Privatisering: een ontspoorde metafoor

• Achtergrond
• Object
• Mijn beleidsplan 1993-1995
• De prijsstelling in de markt
• Besturingsprincipes en de organisatie-architectuur
• Knelpunten bij implementatie
• Winstafdrachten
• De positieve effecten van ons beleid
• Ons nieuwe beleidsplan 1993-1995
• Tegenvallende conjunctuur
• Aanscherpingen
• Epiloog

Achtergrond

Ik ben ontslagen als hoofddirecteur van de Business Unit "Pratende Koffiezetapparaten". U begrijpt dat ik nogal emotioneel zal overkomen, ook al zijn alle feiten juist. Voordat ik hoofddirecteur van de Business Unit werd, was ik algemeen directeur van een werkmaatschappij van een groot beursgenoteerd concern. We hadden een grote marketing en management expertise en ons financiële systeem was "state of the art". Mijn know-how vormde de aanleiding voor de Secretaris Generaal van een groot departement om mij - uiteraard na de Bestuursraad geïnformeerd en de Bijzondere Commissie en de Diensten Commissie toegesproken te hebben - aan te trekken. Mijn taak betrof een grote "turn-around" van de afdeling "Horecadiensten" tot stand te brengen. Ik heb die moeilijke taak op me genomen en nadat ik aangenomen was constateerde de personeelsdirecteur dat voor mij alleen schaal 19 in aanmerking kwam. Het bleek mogelijk te zijn schaal 19D te creëren, gezien het bijzondere belang van mijn bedrijfservaring.

Object

Toen ik - nu zes jaar geleden - kennis maakte met de afdeling, bleek al snel dat ik geconfronteerd werd met een organisatie zonder duidelijk beleid en zonder duidelijke besturingsprincipes. Na zorgvuldige evaluatie kwam ik tot de conclusie dat de apparatuur technisch en technologisch verouderd was en dat de medewerkers over onvoldoende sociale vaardigheden beschikten. De onderlinge samenwerking liet te wensen over en er was geen "elan" of "drive". Het wij-gevoel ontbrak en de afdeling was bureaucratisch en verkokerd. Het ontbrak aan een duidelijke missie, strategie en doelstellingen. U kunt zich voorstellen dat ik blij was met al mijn opgebouwde ervaring en dat ik vanwege mijn bijdrage aan de grote transformatie 's avonds tevreden in de spiegel keek.

Nadat ik door een bureau een representatief onderzoek had laten uitvoeren bleek dat men koffie dronk. We hadden ook veel klanten (88,321% dronk koffie en 8,254% thee). Onze klanten hadden duidelijk een kwantiteits- en kwaliteitsprobleem. Men wilde meer en betere koffie. Daarnaast bleek 40,327% behoefte te hebben aan een praatje. Kernachtig samengevat was er een structurele behoefte aan meer koffie en meer praten. Onze "assets" waren vijftien medewerkers met minimaal zevenentwintig jaar ervaring.

Na deze zorgvuldige analyse kon ik beginnen aan het eerste beleidsplan van de tot Business Unit omgevormde afdeling. Ik had het vertrouwen van de Secretaris Generaal mede omdat we vijfendertig jaar geleden beiden op dezelfde lagere school gezeten hadden.

Mijn beleidsplan 1993-1995

De formulering van een missie was het startpunt van ons denken. Na een aantal groepssessies, onder leiding van een externe deskundige, hebben we met elkaar "consensus" weten te bereiken (uit deze sessies tot diep in de nacht zijn drie nieuwe relaties ontstaan). De missie werd: Gemotiveerd Kwaliteit Leveren (G.K.L.). Binnen dat kader kon ik toen aan het werk. We formuleerden een winstdoelstelling van 20% (return on assets). Onze groeidoelstelling werd bepaald op 15% per jaar en de beoogde solvabiliteitsratio van 40% zal door financiële deskundigen als conservatief/traditioneel worden beschouwd.