Met accountmanagement de mist in!

• De praktijk is weerbarstig
• Casus: te weinig profijt van marktgroei
• Waar loopt het vast?
• Twee opties om medewerkers bij de klant te betrekken
• Samenvatting
• Literatuur

de praktijk is weerbarstig

Het versterken van klantgerichtheid, klantenbinding en verbetervermogen zijn geen nieuwe themas. Maar ondanks alle kennis hierover, blijkt het in praktijk lastig de klantenoriëntatie onder medewerkers succesvol te faciliteren. Er zijn voldoende initiatieven. Training klantvriendelijk gedrag, cultuurprogrammas en call centers zijn voorbeelden. Maar leiden de initiatieven ook altijd tot de gewenste resultaten? Te vaak blijken managers ontevreden over de opbrengsten.

Veelal blijkt dat initiatieven slechts op onderdelen worden ontplooid. Men heeft een training gevolgd, maar komt in een organisatie terug die het geleerde gedrag niet stimuleert. Een belangrijke succesfactor voor werkelijke klantgerichtheid ligt in het organisatieconcept dat wordt gehanteerd. Ondanks alle trainingen en systemen zal werkelijke betrokkenheid bij de klant moeizaam gestalte krijgen als medewerkers hun verantwoordelijkheid voor klanten delen met andere afdelingen die zij nauwelijks kunnen beïnvloeden. De volgende casus is illustratief. Na de casus volgt een alternatief organisatieconcept om de klantgerichtheid te stimuleren: klantgestuurd organiseren.

casus: te weinig profijt van de markgroei

Het bedrijf ontwerpt en produceert maatwerk-meubels van goede kwaliteit. De doelgroep bestaat grotendeels uit jonge tweeverdieners die bereid zijn te investeren in mooie vormgeving. De meeste eindgebruikers nemen de meubels af via detaillisten, maar steeds meer consumenten weten de weg direct naar het bedrijf te vinden.

Het bedrijf bestaat uit drie afdelingen, te weten Ontwerp (5 medewerkers), Planning en Organisatie (2 medewerkers) en Productie (20 medewerkers). Het bedrijf wordt geleid door een tweehoofdige directie, die wordt ondersteund door twee stafmedewerkers: iemand voor de boekhouding en iemand voor salarisadministratie en personeelsaangelegenheden.

Sinds een half jaar is er ook een afdeling Accountmanagement ingesteld. In een gebruikelijk traject maakt de accountmanager (eventueel via de detaillist) bij de mensen thuis een plan voor de inrichting. Met het resultaat gaat hij naar de ontwerp-afdeling, waar men in eerste instantie een ruwe schets maakt voor één of meer meubels. De accountmanager gaat hiermee terug naar de klant. Als deze toestemming geeft, gaat de schets naar de technisch tekenaars en wordt Planning en Organisatie gewaarschuwd. Deze maken vervolgens de productieplanning en bestellen de benodigde materialen. Tenslotte gaat de productie-afdeling aan de slag.

Alhoewel de omzet groeit, is er toch reden tot zorg bij de directie van het bedrijf. Bij deze marktgroei zou niet alleen de omzet, maar ook het marktaandeel moeten groeien. Maar de concurrenten lijken meer van de marktontwikkelingen te profiteren dan het bedrijf in kwestie.

Klanttevredenheidsonderzoek en training klantgerichtheid

De oorzaak van het uitblijvend succes is deels wel duidelijk voor de directie. Er is een behoorlijk aantal klachten van klanten en, wat erger is, klanten lopen zonder opgaaf van redenen naar de concurrent. Het blijkt lastig klanten aan het bedrijf te binden.

Een jaar geleden was deze situatie aanleiding om een klanttevredenheidsonderzoek uit te laten voeren. De uitslag van het onderzoek loog er niet om. Klanten gaven aan dat het bedrijf veelal niet aan de opgegeven ordertijd kon voldoen. Afspraken werden niet nagekomen, terwijl er in het algemeen weinig met klachten gebeurde. Bovendien gaven meerdere klanten aan van het kastje naar de muur te worden gestuurd.