Klant is niet langer koning maar dictator

• Inleiding
• Klantgerichtheid
• Opbouw boek
• Ontwerp klantgestuurd team
• Besturingsprincipes
• Tot slot
• Noot
• Literatuur

Inleiding

Sommige mensen moeten vaker een boek schrijven. De auteur van het boek Klantgestuurde teams bijvoorbeeld. Ardon - psycholoog/bedrijfskundige en organisatieadviseur - is een auteur die zonder grammaticale toeters en bellen zeer essentiële bespiegelingen met een hoog realiteitsgehalte aan het papier weet toe te vertrouwen. Ik heb dan ook met veel plezier zijn boek Klantgestuurde teams gelezen. What you see is what you get . Prima, want zo hoort het eigenlijk altijd te zijn. Geen wollige guru speak, geen onnodig breed uitgemeten nice to knows, geen hoofdrol voor de schrijver (zelfs geen bijrol) en geen oceaan aan data waar de lezer zo dikwijls in verdrinkt. Ardon pakt met eenvoudige woorden de koe bij de vlijmscherpe horens, want het onderwerp klantgerichtheid (en alles wat daar mee te maken heeft) is een lastig te bediscussiëren onderwerp.

Het beschrijven van klantgerichtheid an sich en hoe het vooral niet moet wil vaak nog wel lukken, maar aangeven hoe een en ander te verbeteren (de prescriptieve dimensie zullen we maar zeggen) is vaak een moeilijk te nemen hobbel. Het integreren van allerlei praktische instrumenten - de aanpak van Ardon - om klantgerichtheid daadwerkelijk te realiseren, en dan ook nog in alle dimensies van een veelkoppig monster genaamd organisatie, is een opgave van jewelste. Ardon slaagt niettemin met vlag en wimpel. Laten we na dit trommelgeroffel eens wat dieper op de inhoud van Klantgestuurde teams in gaan.

Klantgerichtheid

Een klant binnen halen is mooi, een klant behouden is mooier. Dat lijkt steeds vaker het motto te zijn van ondernemingen die steeds feller om marges en marktaandeel concurreren. Klantgerichtheid is dan het toverwoord. Klantgerichtheid is een woord dat bij nader inzien eigenlijk pas sinds enkele jaren tot het standaardvocabulaire van managers en onderzoekers behoort. Bedrijven zijn jarenlang met name bezig geweest zoveel mogelijk klanten te acquireren. Klanten werden echter zelden begeleid naar andere (eigen) produkten (in jargon: er werd zelden cross selling toegepast). Ook het verschijnsel retention (het behouden van klanten) staat pas vanaf het begin van de jaren negentig op de bestuurlijke agenda. En dat werd tijd, want klanten zijn uiteindelijk het begin en het einde van een onderneming. Klanten zijn verantwoordelijk voor de reden van bestaan van een onderneming. Zij palen het werkgebied van een onderneming af. Wat U wel en wat U niet doet dan wel kunt doen. Handen en voeten geven aan klantgerichtheid is dus van het allergrootste belang.

Ardon schrijft in zijn boek voortdurend dat ondernemingen bepaald niet uitblinken in klantgerichtheid. Ik ben het van harte met hem eens en ik denk niet dat ik alleen namens mezelf spreek. Wat het boek van Ardon zo aardig maakt, is de veelheid aan voorbeelden en door de auteur opgedane ervaringen waaruit blijkt hoe ongenuanceerd ondernemingen omgaan met het vraagstuk klantgerichtheid. Over Aha-Erlebnissen gesproken.

Ardon verklaart het waarom van zijn boek als volgt: Dit boek is voortgekomen uit de vaststelling dat bedrijven vaak op een versnipperde manier werken aan een flexibele en klantgerichte organisatie. Met als gevolg dat de ene actie gemakkelijk de andere ondermijnt (p. 11). Ardon komt om diezelfde reden met een integrale benadering om daadwerkelijk klantgerichtheid tot stand te brengen. Want uiteindelijk moet de verantwoordelijkheid voor klanten door de gehele organisatie heen worden gedeeld.

Ardon heeft daar slechts 200 bladzijden voor nodig en dat is een hele prestatie: de meeste auteurs hebben voor zon veelomvattende integrale benadering toch al snel het dubbele nodig. Het boek is dan ook qua omvang lekker beheersbaar en hanteerbaar gebleven en alleen al daarom voer voor managers en organisatieadviseurs. Ik moet zeggen dat ik het eigenlijk ook een goed boek vind voor studenten (HEAO, WO-instellingen en Business Schools). Het boek heeft een heldere structuur. De tekst is to-the-point geschreven, gelardeerd met vele - vaak uiteenlopende - voorbeelden en vele bruikbare lessons learned .

Opbouw boek

Het boek Klantgestuurde teams begint met een plaatsbepaling. Waar staat de klant? Hoe belangrijk is de klant en hoe moet een organisatie met een klant omgaan? Wat is eigenlijk klantgerichtheid, klantvriendelijkheid en klantsturing? En nog belangrijker: wat zijn de inhoudelijke verschillen tussen deze elementaire woorden? Ardon verstaat onder klantvriendelijkheid bejegening van de klant (p. 21). Klantvriendelijk zijn betekent iets hebben met je klanten. Klantgerichtheid gaat volgens de auteur een stap verder.

Klantvriendelijkheid gaat vooral over intrinsiek menselijk gedrag, terwijl klantgerichtheid tevens over een adequate inrichting van werkprocessen gaat zodat de dienstverlening aan klanten geoptimaliseerd respectievelijk verbeterd kan worden. Klantgerichtheid heeft dus een meer technische dimensie. Klantsturing gaat weer een stap verder. Klantsturing is een optelsom van klantvriendelijkheid, klantgerichtheid en effectieve en efficiënte besturingsprincipes. In de woorden van de schrijver: De bestaande besturingsprincipes zijn vaak nog sterk top-down georiënteerd, waardoor medewerkers meer gestimuleerd worden naar hun baas te luisteren dan naar hun klant. Het concept van klantsturing stimuleert het zoeken naar allerlei mogelijkheden die de oriëntatie van medewerkers naar hun klanten verschuift. Dit vraagt om een integrale aanpak. Verantwoordelijkheidsgevoel voor klanten en innovatie vraagt om een organisatiestructuur, een cultuur, een besturingssysteem en een managementstijl die dit proces maximaal faciliteren (p. 22).

Het gaat bij klantsturing (en wie wil niet klanten sturen?) om fundamentele zaken als structuren, managementstijlen, organisatieculturen en managementsystematieken. Een ingrijpende inspanningsverplichting dus, ofwel een kwestie van veel denken en durven en dan pas doen. Ardon geeft terecht aan dat de begrippen in elkaars verlengde liggen. Het zijn eigenlijk communicerende vaten die verschillend maar niet onscheidbaar zijn.

Een gouden greep van Ardon is dat hij de fenomenen klantvriendelijkheid en klantgerichtheid, na ze te hebben omschreven, verder laat voor wat ze zijn (terecht, want daar zijn inmiddels boeken vol over geschreven). Hij richt zich op klantsturing (met inachtneming van de koppeling die er nu eenmaal tussen deze drie begrippen bestaat). En dat is om meer dan één reden (focus) boeiend, want klantsturing impliceert een vorm van determinisme die op het eerste gezicht haaks staat op de praktijk (welke klant laat zich tegenwoordig nog sturen?) Klantgestuurde teams zijn in dit verband de sleutel tot succes. Een klantgestuurd team is volgens Ardon een zelforganiserend team dat zich in de totstandkoming van diensten en producten alsmede in de ontwikkeling en beoordeling van teamleden laat sturen door structurele klanteninbreng (p. 28). Klantgestuurde teams fungeren min of meer als een organisatorisch vehikel om klantsturing mogelijk te maken.

Het boek bestaat uit drie in elkaars verlengde liggende delen. Deel een gaat dieper in op het ontwerp van de klantgestuurde organisatie. Deel twee behandelt de besturingsprincipes binnen klantgestuurde organisaties. Deel drie heeft betrekking op de rol van medewerkers en teams bij het tot stand brengen van een klantgestuurde organisatie. De schrijver integreert de belangrijkste inzichten in een afsluitend hoofdstuk. In dit afsluitende hoofdstuk wordt ook de implementatie van het concept van klantgestuurde teams uit de doeken gedaan. Ardon geeft in de staart van zijn boek eveneens aan wat de mogelijkheden en beperkingen zijn van het door hem beschreven concept.

Ontwerp klantgestuurd team

Hoe ontwerp je een klantgestuurd team? Klantgestuurde teams moeten altijd aan de volgende, belangrijke uitgangspunten voldoen:

• Maak teams verantwoordelijk voor een geheel proces (al dan niet culminerend in een concreet goed dan wel een dienst)

• Zorg voor hoofdelijke aansprakelijkheid in teams

• Expliciteer de klant en zorg voor een heldere relatie tussen individuele organisatiemedewerkers en een klant

• Doorbreek functionele scheidingen tussen en binnen teams (klanten horen centraal te staan, niet technische functionaliteiten)

• Zorg voor betrokkenheid door een efficiënte organisatie (minder handen impliceert vaak een grotere betrokkenheid bij de gang van zaken)

• Zorg voor onderlinge afhankelijkheid binnen teams en niet tussen teams.

Organisaties die deze randvoorwaarden in acht nemen zullen het concept klantgestuurde teams succesvol kunnen toepassen. Het zijn dit soort recht-toe-recht-aan-adviezen die voor een manager/directeur hoogst bruikbaar zijn. Ardon begint mijns inziens goed, namelijk bij het begin ofwel de uitgangspunten die aan het concept klantsturing ten grondslag liggen. Hij maakt in dit deel van het boek eveneens duidelijk dat er verschillende soorten klantgestuurde teams zijn te onderscheiden. Meer in het algemeen geldt dat er een onderscheid gemaakt kan worden tussen teams met de verantwoordelijkheid voor een geheel proces en teams die verantwoordelijk zijn voor een deelproces.

Laatstgenoemde klantgestuurde teams hebben binnen een onderneming andere teams als (interne) klant, terwijl eerstgenoemde teams uiteenvallen in:

• identieke teams: teams die samengesteld worden als een markt in gelijkwaardige delen is op te splitsen dan wel klantengroepen met identieke dan wel overeenkomstige vragen en

• specialistische teams: teams welke worden samengesteld als de markt is in te delen in ongelijkwaardige deelmarkten respectievelijk klantengroepen met verschillende vragen.

Van groot belang is de aard van het klantgestuurde team. Klantgestuurde teams fungeren als ondernemingen binnen een onderneming en zijn derhalve innovatieve, ondernemende en expansief ingestelde vliegwielen van kleine, middelgrote en grote ondernemingen. De groei van een onderneming is met andere woorden een functie van de kwaliteit, in de meest brede zin des woords, van alle klantgestuurd teams. Ardon pleit om diezelfde reden voor intern ondernemerschap en het optimaliseren van de spanningsbalans tussen zelfstandig ondernemerschap en het deel uitmaken van een grotere organisatie. De auteur geeft aan de hand van enkele concrete voorbeelden aan hoe dit te realiseren.

Het optimaliseren van deze spanningsbalans is bepaald geen sinecure. Dat heeft naar mijn mening vooral te maken met de vele politieke aangelegenheden die in dat geval gaan opspelen. De ondernemingsleiding wil immers (ten koste van heel veel ...) grip houden op de klantgestuurde teams, terwijl de klantgestuurde teams hun eigen koninkrijkjes wensen op te bouwen, met alle vrijheid van dien - zonder pottekijkers. Klantgestuurde teams (die vaak sterk gedecentraliseerd opereren) dansen daarenboven per definitie niet in het ritme van de leiding maar vooraleerst in het ritme van de klant. Ardon had dit politieke vacuüm nog wel iets scherper aan mogen zetten. Een onderneming is immers een jungle met lianen van boven naar beneden, met alle getouwtrek van dien. Hoe zet een klantgestuurd team deze interne concurrentiestrijd, waarbij vaak veel egos op het spel staan, naar de hand? Wellicht iets voor een herdruk.

Besturingsprincipes

Deel twee van Klantgestuurde teams behandelt de besturing van klantgestuurde teams. Wat motiveert mensen om in teams te gaan werken en hoe krijg je mensen zover dat ze productief opereren in teams? De welbekende whats in it for me-vraag wordt door Ardon met de sociologische/psychologische state of the art aangevat. Hoe organiseer je klantsturing? Top-down (vertikaal), dan wel vanuit de klant (horizontaal), dan wel met een mix? Hoe organiseer je klantenfeedback? Welke rol spelen prestatieindicatoren in dit verband? Hoe breng je dergelijke beoordelingscriteria/indicatoren van klanten in kaart? Ik zal U als lezer natuurlijk niet alles verklappen, maar voor mij is dit het sterkste onderdeel van het boek. Uiteindelijk draait immers alles om het houden van goede klanten (slechte klanten kunnen het beste eerder vroeger dan later worden afgestoten) en wat je daar precies voor moet doen. Meten is ook in dit verband weten.

Directe feedback van de klant - zonder tussenkomst van allerlei hiërarchisch hogere managers - is van het grootste belang. Indicatoren maken het mogelijk om te meten of en in hoeverre klanten tevreden zijn, en - nog belangrijker - te normeren, hetgeen vertrekpunt is voor de vraagstelling: hoe kan de klant nog beter worden bediend? Normering maakt uiteindelijk een effectieve/optimale afstemming tussen een organisatie en haar klanten mogelijk. Ardon leidt ons naar de Steen van Rosetta en doet dit zonder veel omhaal van woorden.

Klantenfeedback is belangrijk, omdat pas daarna eventuele verbeteringen dan wel innovaties doorgevoerd kunnen worden. Ardon geeft aan de hand van een stappenplan aan hoe verbeteringen, na klantenfeedback, door te voeren. Verbeteringen realiseren betekent het achtereenvolgens doorlopen van vijf stappen: verbeterpunten selecteren, oorzaken analyseren, oplossingen selecteren, een actieplan maken en de voortgang meten alsmede feedback organiseren aan de klant. Interessant is de stelregel - en de ervaring van de schrijver - dat hoe groter de invloed van de verandering voor de klant, hoe groter de gewenste invloed van de klant bij het proces (p. 112). Er zijn in dit verband drie vormen van betrokkenheid te onderkennen: informeren, overleggen en participeren (de meest vergaande vorm van betrokkenheid).

Wat is eigenlijk de rol van het management tegen de achtergrond van al dit verander- en verbetergeweld? Management is natuurlijk van groot belang, alleen in welke vorm vraag je je af? Klantgestuurde teams zijn immers vooreerst zelforganiserend en natuurlijk zelfsturend - dus wat is dan nog de rol van management? Er bestaat volgens Ardon een driehoeksrelatie tussen de klant, het team en het management. De klant geeft via feedback aan waar en in welk opzicht verbeteringen kunnen/moeten worden doorgevoerd. Klantgestuurde teams doen daar iets mee. Zij kunnen binnen kaders, opgesteld door het management (jawel), naar eigen inzicht handelen en verbeteringen respectievelijk innovaties doorvoeren.

De rol van het management beperkt zich dus voor een belangrijk deel tot het formuleren van kaders waarbinnen geacteerd mag/moet worden en tot het - hoe zou het ook anders - beoordelen of de prestaties van de teams bevredigend dan wel onbevredigend zijn. Daarmee begeeft Ardon zich op het terrein van de gewenste managementstijl in een onderneming - een vakinhoudelijk mijnenveld. Het waarom van dit vakinhoudelijke mijnenveld spreekt mijns inziens voor zich:

1. Geen enkel klantgestuurd team opereert in dezelfde interne omgeving (geen enkele onderneming is een kopie van een andere onderneming - iedere onderneming is uniek) dan wel externe omgeving (iedere onderneming opereert altijd in verschillende markten/niches - iedere markt/niche van een onderneming is uniek), hetgeen de plausibiliteit van een generieke managementstijl per definitie in twijfel trekt. Adviezen moeten in dit kader altijd met de grootst mogelijke zorg worden geformuleerd.

2. Vooral het beïnvloeden van het (team)gedrag van managers (tertiaire socialisatie) is een grote - niet zelden onmogelijke - opgave voor organisatieadviseurs (ook als ze de nodige psychologische en sociologische instrumenten in hun rugzak hebben zitten). De praktijk is in dit opzicht zeer weerbarstig. Het ombuigen van een managementstijl in een gewenste richting is vaak onbegonnen werk. Het is dikwijls niet zozeer een kwestie van willen, maar vooral een kwestie van kunnen: managers willen vaak wel, maar kunnen vaak niet (klantgestuurde) teams leiden.

Het boek sluit goed aan bij de laatste ontwikkelingen in bedrijvenland. Ook virtuele klantgestuurde teams worden behandeld. Virtuele klantgestuuurde teams communiceren vooral via ICT met elkaar. eBusiness beïnvloedt het werken met klantgestuurde teams op velerlei manieren. Zo worden de teamleden dankzij het actief toepassen van ICT footloose. Teams zijn niet meer gebonden aan fysieke lokaties. Daardoor kan het klantcontact geoptimaliseerd worden. Er worden met nieuwe ICT applicaties immers nieuwe communicatiekanalen aangeboord. Er zijn meer communicatiealternatieven voorhanden, hetgeen de efficiëntie en effectiviteit van teams doet toenemen. Ook het volgen van teamprestaties wordt dankzij ICT eenvoudiger. Verder kan de kennis over klanten middels ICT veel beter beheerd (en gedeeld) worden. Kortom, ICT maakt dat klantgestuurde teams beter kunnen functioneren.

Het laatste deel van het boek doet uit de doeken hoe de ontwikkeling van medewerkers en teams uiteindelijk kan bijdragen aan de waarde die aan klanten wordt toegevoegd. Zaken als teamontwikkeling en cultuurverandering passeren hier de revue. Verder wordt aangegeven hoe de her en der in het bedrijfsleven gebruikte personeelsinstrumenten vaak meer waarde vernietigen dan toevoegen en hoe U als manager deze keerzijde van het hedendaagse personeelsbeleid kunt ondervangen. Persoonlijk vond ik dit deel van het boek erg onderhoudend.

Tot slot

Het boek Klantgestuurde teams is een verademing. Het staat bomvol wijsheden die zeer essentieel zijn, omdat zij bijdragen aan het beter begrijpen van het management van klanten en de daarachter schuilgaande organisatie van de onderneming. Ardon komt keer op keer met originele vondsten, mede gebaseerd op zijn eigen ervaringen, en heeft een en ander op een mooie manier aan bestaande inzichten weten te liëren. De heldere opbouw van het boek maakt een één-op-één toepassing van de inzichten in uw eigen onderneming mogelijk. Verschillende checklists completeren het goed geschreven geheel.

De mijns inziens fundamentele zwakte in het boek van Ardon zit m in het feit dat Ardon het fenomeen klantgestuurde teams vanuit een eenzijdige organisatiekundige invalshoek presenteert. Ardon maakt slechts van één paradigma gebruik. Ik mis bijvoorbeeld de marketinginvalshoek ten zeerste. Ardon beperkt zich nadrukkelijk tot één bril, hetgeen mijns inziens niet spoort met de veelkoppigheid van het verschijnsel klantgestuurde teams en (vooral) de daaraan ten grondslag liggende verschijnselen klantvriendelijkheid en klantgerichtheid.

Jammer vind ik dat door zijn eenzijdige keuze het fenomeen loyalty management onbehandeld is gebleven. En juist op dit gebied hebben zich de afgelopen jaren de nodige interessante, zeg maar gerust spectaculaire, ontwikkelingen voorgedaan. Zonder loyale klanten heeft het fenomeen klantgestuurd team immers geen enkel bestaansrecht. Klanten die om de haverklap switching behavior vertonen (en dus niet loyaal zijn) kunnen moeilijk met het (nota bene dure!) klantgestuurde team-concept worden bewerkt en van toegevoegde waarde worden voorzien. Uiteindelijk staat of valt het succes van klantgestuurde teams bij het hebben van een bestand loyale klanten. Ik mis met andere woorden een linking pin (namelijk klantloyaliteit) tussen aan de ene kant klantvriendelijkheid en klantgerichtheid en aan de andere kant klantgestuurdheid.

Bij een volgende druk zou ik Ardon willen vragen het verschijnsel klantloyaliteit mee te nemen in zijn verder voortreffelijk betoog. Wellicht wordt het eens tijd voor een proefschrift. Tot die tijd kan de lezer terecht bij het boek Klantgestuurde teams - een aanwinst voor de hedendaagse literatuur.

Noot

[1] Deze boekbespreking is eerder verschenen in Holland Management Review, Nummer 74, november/december, 2000.

Literatuur

Klantgestuurde teams

A. Ardon

Uitgeverij Contact/Business Bibliotheek, Amsterdam, 1999.

200 pag.

ISBN 90-254-9841-8

Klik hier om het boek online te bestellen.

Pieter Klaas Jagersma is ondernemer, auteur en directeur van het Center for International Business van Universiteit Nyenrode. Hij is hoogleraar Strategie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en hoogleraar International Business aan Universiteit Nyenrode.