The Strategy-Focused Organization

Vijf jaar na de succesvolle introductie van de balanced scorecard in het boek The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996) komen Kaplan en Norton met een nieuw boek.

De vraag die meteen opkomt is: wordt het weer een meesterwerk? Het eerste boek was al uitputtend. Waarop voegt The Strategy-Focused Organization dan nog toe?

• The Strategy-Focused Organization
• Principes van een succesvolle balanced scorecard
• Strategy maps
• Creëren van synergie
• Strategie ieders werk
• De strategie moet gemanaged worden
• Leiderschap
• Samengevat
• Hebben wij nog iets gemist?

The Strategy-Focused Organization

Kaplan en Norton zijn in dit boek consequent doorgegaan met de ontwikkeling van de eigen visie op performance management. De balanced scorecard staat daarbij in het middelpunt. Praktijkervaringen en reflectie zijn echter een grotere rol gaan spelen. Het boek, een uitgave van Harvard Business School Press, behandelt de kwestie 'How balanced scorecard companies thrive in the new business environment'. Het boek laat zien hoe (goed) balanced scorecard companies het doen. De verklaring is natuurlijk - hoe kan het anders - het gebruik van de scorecard.

Belangrijker is dat Kaplan en Norton aangeven welke principes aan de succesvolle implementatie van de scorecard ten grondslag liggen. Alle in dat verband belangrijke kwesties komen op een gedegen manier aan de orde. Het is een goed boek voor diegenen die willen begrijpen waarop het succes van de ogenschijnlijk simpele scorecard berust. Het valt op dat de balanced scorecard geleidelijk aan zijn instrumentele karakter verliest en groeit naar een modelbenadering van performance management. Het sjabloon-karakter verdwijnt en maakt plaats voor meer maatwerk. Natuurlijk vergroot dat ook de complexiteit. Toch slagen Kaplan en Norton erin de charme van een eenvoudig concept vast te houden bij nagenoeg al hun voorbeelden van vrijere vormen van scorecards. Dit 'customizen' is prima als het uitgangspunt maar blijft dat de strategierealisatie in beeld wordt gebracht. De uiterlijke vorm doet er dan minder toe. Kaplan en Norton wijzen erop dat het cascade-gewijs meten van doelstellingen ook onderdeel is van andere systemen (bijvoorbeeld de stakeholderbenadering of kritieke performance indicators). Het onderscheid zit hem erin dat nu juist de balanced scorecard de realisatie van strategie in kaart brengt. Kortom: de balanced scorecard is een systeem voor strategie implementatie en aldus veel meer dan continious improvement zoals die vaak resulteert uit TQM-programma's. Iets om over na te denken.

Hoewel dit boek dus over strategie gaat, is het geen boek over strategische concepten. Die zijn in beperkte mate van anderen geleend, bijvoorbeeld van Porter. Het boek bevat dus veel eigen denkwerk. Dat vind ik de grote verdienste. Het simpele concept is consequent uitgewerkt en wordt overtuigend toegelicht met voorbeelden. De voorbeeldcases komen op verschillende plaatsen terug waardoor het geheel zeer wint aan herkenbaarheid.

Principes van een succesvolle balanced scorecard

Ik zal hierna het boek verder bespreken aan de hand van de vijf principes waarmee een strategy-focused organization gebouwd kan worden. Daarbij zal ik de Engelse termen gebruiken die ook in het boek veel voorkomen. De principes waarop de implementatie van de scorecard berust, zijn:

• Translating the strategy in operational terms

• Aligning the organization to create synergies

• Making strategy everyone's everyday job

• Making strategy a continual process

• Mobilizing change through executive leadership.

In het boek is aan elk principe een deel gewijd en het is daarmee strak van opbouw. De principes zelf zouden niet misstaan op een scorecard. Men ziet er de spanning in terug die bestaat tussen linker- en rechterhersenhelft als het gaat om implementatie. Op de meer inhoudelijke stukken zijn Kaplan en Norton op hun best. Men proeft de bedrijfseconomische achtergrond van de auteurs. Toch zijn ze voor wat betreft de procesmatige aanpak zonder meer modern te noemen, maar daar mist het boek aan overtuigingskracht. Tussen de verhalen door zien Kaplan en Norton kans om de balanced scorecard te positioneren als een wondermiddel. Dat is eigenlijk het enige wat wel eens irriteert als men dit boek bestudeert. Bestudeert, want het is meer een studie- dan een leesboek, maar het is vlot geschreven.

Strategy maps

Het eerste deel bespreekt dus het eerste principe: translating the strategy to operational terms . Dit principe krijgt praktisch zijn vorm door het bouwen van strategy maps. Zo'n map maakt de hypotheses achter de strategie expliciet zodat keten met oorzaak en gevolgrelaties zichtbaar worden. Kaplan en Norton leggen hier in het boek terecht veel accent op; dat deden ze trouwens ook al in hun eerste boek. De plaatjes die zo ontstaan zeggen veel meer dan de scorecard zelf; het is een visualisering van de strategie. De scorecard zelf kan gebruikt worden om de score te noteren. Uitgebreid wordt ingegaan op het ontwikkelen van deze strategy maps. Daarbij weten de auteurs goed een lijn te leggen tussen de verschillende strategische thema's van een organisatie en de vier perspectieven van de scorecard. In het eerste boek was dat minder het geval. Het is de verdienste van het boek dat heel aanstekelijk werkt. Al lezend gaat men als vanzelf een strategische exercitie voor de eigen organisatie doen.

Creëren van synergie

Het tweede deel gaat over het gebruik van scorecards in grote organisaties en conglomeraten. Die kunnen in de regel niet met één scorecard volstaan. Het is een principiële vraag of het wel wenselijk is om een corporate scorecard te hebben. In het boek vinden we dan ook een beknopte bespreking van de kwestie van autonomie of interdependentie voor de business units. En de mogelijkheden voor coördinatie en integratie door een sturend orgaan met een scorecard. Aan de orde komt ook de vraag hoe dat bij de overheid zou kunnen werken. Besproken wordt dus het managen van strategische thema's over de organisatieonderdelen heen. Intussen zie je aan de voorbeelden dat de scorecard er in de prakijk nogal eens uit gaat zien als een matrix. Langs de verticale as staan dan steeds de 4 perspectieven; dat levert herkenbaarheid van het concept op. Op de andere as: de doelstellingen en measures van de unit. Ook andere mogelijkheden worden getoond. Zo is maatwerk mogelijk. Alle voorbeelden hiervan zijn praktisch en instructief.

Strategie ieders werk

Het derde deel is van een andere orde; het gaat over de vraag hoe medewerkers zich verantwoordelijk kunnen voelen om de gestelde resultaten te bereiken. Het betreft het ownership van de measures; bedrijfskundige constructies zijn hiervoor niet toereikend. Kaplan en Norton bieden hiervoor drie oplossingen aan:

• Perfect communiceren van de strategie;
• In het verlengde van de strategie ontwikkelen van individuele of teamdoelstellingen;
• Het koppelen van een beloning aan de scores op de kaart.

Voor Nederlanders is het op zijn minst opvallend dat hier participatie noch wordt genoemd noch wordt uitgewerkt. Strategie-implementatie lijkt voor de auteurs een rechtlijnig proces waarin personeel een schakel is die op een bepaald moment aan de beurt komt. Het communicatieproces wordt dan snel een tell en sell proces. Jammer dus dat de mogelijkheid dat de top de grote lijnen uitzet en teams helpen detailleren niet echt handen en voeten krijgt, terwijl dit er toch prima in zou passen. De communicatie focust zich dan ook vooral op understanding the measures . Commitment wordt verkregen met Amerikaans aandoende methoden zoals de superbowl approach en de balanced paycheck, een aan de scorecard gekoppeld incentive- en beloningsprogramma. Toch schuilt hierin een wenkend perspectief: de scorecard kan uitgroeien tot een instrument om prestatiebeloning te koppelen aan de realisatie van de organisatiestrategie.

De strategie moet gemanaged worden

In deel 4 staat het 'van strategie een continu proces maken' centraal. Ook dit is een van de peilers onder een balanced scorecard. Kaplan en Norton vinden dat managers steeds meer de strategie moeten managen in plaats van de operations. Het lijkt voor de hand liggend, maar de werkelijkheid is, zeggen zij, dat managers aan strategisch management maar weinig tijd besteden. En de consequentie is dat je dit moet 'inbakken' in bestaande planning- en controlcycli of in budgetrondes. Kaplan en Norton geven hiervoor stepdown procedures die een meerjarenhorizon toevoegen aan budgetronde en resulteren in een planningskalender. De behandeling van dit onderwerp is indringend. De auteurs dwingen de lezer na te gaan hoe effectief de bestaande budgetrondes in zijn organisatie zijn.

In deel 4 komen ook feedback en learning aan de orde. Kaplan en Norton maken duidelijk dat het een kwestie van stijl is. Het gaat niet meer om control, maar om bespreken van de strategische issues. In dit opzicht zijn ze modern. De aanpak biedt alle kansen aan teamwork. Hulp vragen en krijgen bij realiseren van de doelen. Dan wordt het fun.

Tenslotte wijzen Kaplan en Norton er nog op dat feedback aan waarde wint als de topleiding de juiste vragen gaat stellen. De big questions, die de kern van de strategie raken. De balanced scorecard is geen control-, maar een communicatie-instrument waarmee men enthousiast op de strategic journey gaat.

Leiderschap

Het laatste deel (deel vijf) gaat over leiderschap. De leider moet de sense of urgency for change creëren. In het boek komen verschillende aardige voorbeelden aan de orde. Voor de theorie hierover wijzen de auteurs op de opvattingen van Robert Simons (levers of control). Ook wordt er nog enige aandacht gewijd aan leadership style . Hoewel de voorbeelden tot de verbeelding spreken blijven er nog vele vragen over. Het creëren van een klimaat voor veranderingen blijkt niet simpel een recept te vangen.

Samengevat

The strategy-focused organization is een boek dat vanuit een implementatie-perspectief vele actuele inzichten geeft over performance management. De moeite van het bestuderen waard!

Hebben wij nog iets gemist?

Ja zeker, in de praktijk zien we tal van bedrijven balanced scorecard software aanbieden. Op een enkele plaats in het boek wordt daarop summier ingegaan. Het lijkt erop dat Kaplan en Norton het selectie proces van de voor de strategie meest relevante indicatoren belangrijker vinden dan het kunnen implementeren van software die alle mogelijke cijfers over de performance van een organisatie kan opleveren. Helemaal zeker weten we dit niet. Want ze stellen ook dat moderne software nodig is om een meer integrale beoordeling van de performance van een grote organisatie te maken.

Mr. L.A.F.M. Kerklaan is partner van Holland Consulting Group