Het huishoudboekje op orde

Anytime, anyplace, anyhow, zo luidt de "Martini" klantwens waaraan de huidige klantgerichte organisatie in toenemende mate gehoor moet geven. De wens om op elk moment, vanuit elke plaats en via elke mogelijke manier producten en diensten te betrekken. Ook van facilitaire diensten wordt steeds vaker verwacht dat zij effectief opereren [1]. Maar zijn ze ook efficiënt, en kunnen ze hun prestaties meten?

In dit artikel wordt betoogd dat prestatie- en kostenmanagement voor een facilitaire organisatie in een periode van 6 tot 9 maanden kan worden ingevoerd. Hoe? Door gebruik van best practices, en door het programmamanagement goed in te richten. En met een pragmatische insteek.

• Inleiding
• Management issues
• Ervaringen bij de projectuitvoering
• Doel
• Stafafdelingen als cost center
• Spin in het administratieve web
• SLA en kostenmanagement onder één paraplu
• De rol van (externe) adviseurs
• Geen turn key
• Vier stadia van kostencalculatiesystemen: waar staan stafafdelingen?
• Het huishoudboekje helemaal op orde: verdere verbeterrichtingen
• Geen hogere wiskunde
• Noot

Inleiding

Steeds meer bedrijven hebben inmiddels initiatieven gestart om het prestatiemanagement van hun organisatie te verbeteren. De druk van de huidige economie leidt er bij veel bedrijven tevens toe om de dienstverlening en kosten van ondersteunende afdelingen eens goed onder de loep te nemen. Hoeveel kosten gaan er eigenlijk om in deze ondersteunende processen, en in hoeverre hebben interne klanten inzicht in deze kosten? Hoe meten organisaties de prestaties van R&D, HR, financiën, facilitaire diensten en IT?

In dit artikel worden ervaringen beschreven van bedrijven die een project voor prestatie- en kostenmanagement voor 'staf'-afdelingen achter de rug hebben. Het is gebaseerd op ervaringen bij Nederlandse stafafdelingen van multinationale ondernemingen.

Aan de orde komen:

• Management issues;
• Ervaringen bij de projectuitvoering;
• De rol van externe adviseurs;
• Vier stadia van kostencalculatiesystemen: waar staan stafafdelingen?;
• Het huishoudboekje compleet: verbeterinitiatieven 2002 en 2003;
• Conclusie.

Management issues

Ondersteunde afdelingen zijn vaak het ondergeschoven kindje geweest waar het aankwam op sturing en inzicht in prestaties en kosten. Vaak zijn de afdelingen beschouwd als kostenposten, en behoorden ze niet tot de 'core business'.

Een aantal issues heeft er toe geleid dat (middel)grote ondernemingen en overheden hun aandacht hebben gevestigd op prestaties en kosten van deze afdelingen:

• Oplopende (indirecte) kosten;
• Ontbrekend inzicht in kosten en onvoldoende prestatiemeting bij eigen management;
• Onduidelijke toegevoegde waarde stafafdelingen bij interne klanten en raden van bestuur;
• Opstellen begroting onvoldoende gefundeerd;
• Geen basis voor doorbelasting (vaak nog procentuele verdeling);
• Vullen financiële paragraaf in SLA is niet mogelijk;
• Deelname aan benchmark-onderzoeken;
• Voorbereiding op outsourcing.

In onderstaande figuur is het financieel-administratieve instrumentarium aangegeven dat stafafdelingen steeds vaker invoeren. Initiatief voor een dergelijke invoering van prestatie- en kostenmanagement is in de meeste gevallen genomen door het MT of directie-team van de stafafdeling, waarbij nadrukkelijk de wensen van interne klanten zijn meegenomen.