Top delegeert vergaand, maar het politieke spel gaat door

We hebben de laatste tien jaar goede vorderingen gemaakt met het vernieuwen van de horizontale coördinatie, het verticale deel - de coördinatie tussen de lagen in de hiërarchie - komt veel moeizamer van de grond. Topmanagers delegeren resultaatverantwoordelijkheid vergaand naar mensen lager in de organisatie, maar verkennen strategische bedreigingen niet gezamenlijk met mensen uit alle lagen van de onderneming. Hierdoor kan de onderneming onvoldoende slagvaardig optreden in de markt. Dit blijkt uit deze casus van een Nederlandse industriële multinational, in dit artikel voor het gemak Het Bedrijf genoemd. Het Bedrijf delegeert begin jaren negentig vergaand het ondernemerschap, maar kan eind jaren negentig niet zelfstandig voortbestaan. Wat is hier misgegaan en wat kunnen we daarvan leren?

• Inleiding
• Het ondernemerschapmodel
• Verwachte verbeteringen
• Noordzij als luisterende topman bij de NS
• Divisiedirecteur verbiedt strategiediscussie
• Slagvaardigheid vereist verticale coördinatie
• Multidisciplinair en 'multi-level' teamwork
• Wat het zo lastig maakt
• Vier stellingen als conclusie
• Literatuur

Inleiding

"Om onze mensen marktgericht te laten werken hebben we multidisciplinaire resultaatteams gevormd. Hoe kunnen we deze teams versterken en een duidelijke plaats in de organisatiestructuur geven?"

Met deze vraag begin ik in 1992 als intern adviseur organisatieontwikkeling bij Het Bedrijf. Ik maak een evaluatie van de circa elf resultaatteams. We nodigen extern adviseur Harald Vorstman uit met ons mee te denken. Vorstman heeft het grootste deel van zijn loopbaan als manager bij Philips gewerkt en heeft als hoogleraar aan de UTwente een organisatiemodel van intern ondernemerschap opgesteld. De concerndirectie van Het Bedrijf besluit zijn model te volgen. De concerndirectie bestaat uit een voorzitter, drie stafdirecteuren en drie divisiedirecteuren. Begin 1993 werken wij in een workshop van de concerndirectie de hoofdlijnen van een nieuw organisatiemodel uit.

Het ondernemerschapmodel

Per product-marktcombinatie is er een ondernemer (ofwel business manager). De ondernemer heeft de taak de product-marktstrategie voor zijn PMC te formuleren en te realiseren. Hij is verantwoordelijk voor winstgevendheid, balans en innovatie. We dopen de resultaatteams om tot businessteams. De ondernemer werkt in dit team samen met de verantwoordelijke managers van sales, productie en research and development. Deze managers zijn verantwoordelijk voor hun stuk van het primaire proces: ontwikkelen, produceren en naar de markt brengen van het betreffende product Het gaat om de plantmanager in wiens fabriek het betreffende product wordt geproduceerd, de verkoopmanager wiens verkopers in de betreffende markt actief zijn en de projectmanager van R&D die verantwoordelijk is voor vernieuwing van het product en het voortbrengingsproces. Deze managers rapporteren hiërarchisch in de functionele lijn aan respectievelijk de directeur marketing and sales, de productiedirecteur en de  R&D-directeur. 

Op voorstel van Vorstman definiëren we de relatie tussen de ondernemer en de primair procesmanagers als een rekenschapsrelatie en de relatie tussen ondernemer en divisiedirecteur als een hiërarchische relatie.
In een rekenschapsrelatie maakt men op gelijke voet afspraken en legt men tweezijdig verantwoording af. De ondernemer dient dus zijn marktanalyse, business plan en bedrijfsresultaat te verantwoorden naar de primair procesmanagers, terwijl zij op hun beurt zaken als demand forecast, voorraadposities, kostprijs, bezetting, voortgang van innovatieprojecten en dergelijke dienen te verantwoorden naar de business manager.
In een hiërarchische relatie wordt eenzijdig verantwoording afgelegd (van beneden naar boven) en kunnen eenzijdig sancties worden opgelegd (van boven naar beneden). De hiërarchische relatie tussen divisiedirecteur en business manager moet waarborgen dat de PMC-strategie blijft passen in de algehele strategie van een divisie en van de onderneming als geheel.

Verwachte verbeteringen

De oude organisatie van Het Bedrijf kent wel divisies, maar deze zijn overwegend functioneel ingericht. Met het nieuwe model krijgt elke divisie er gemiddeld vier business managers en evenveel business teams bij. Hiervan verwachten we de volgende voordelen: