Het INK-model als zinsbegoocheling

• Werkt het INK-managementmodel? Een paar voorbeelden.
• Zinsbegoocheling
• Gestrande implementaties
• Verklaringen voor het succes van het model
• Diverse vormen van contra-productief gebruik
• Wanneer goed gebruik?
• Wanneer verkeerd gebruik?
• Conclusie: Terug naar ‘af’

Werkt het INK-managementmodel? Een paar voorbeelden.

• Een politiechef maakt bekend dat zijn organisatie na het bereiken van fase 2 op weg is gegaan naar fase 3. Gesterkt door  tussentijdse metingen op basis van het model denkt hij dat de organisatie er goed voorstaat. De  score op  de veiligheidsmonitor laat echter geen dalende trend zien en het aantal plankzaken (‘Kansrijke zaken’, i.c. aangiften van misdrijven, die om allerlei redenen door de politie niet verder in behandeling worden genomen. Een onderzoek in 2001 wees uit dat jaarlijks ca. 80.000 zaken op de plank belanden. Hierover heeft het Openbaar Ministerie met de politie prestatie-afspraken gemaakt.) neemt niet af volgens plan. 
• Een opleidingsbureau dat geplaagd wordt door een sterk dalende marktvraag voert een positiebepaling uit. Als vervolgstap volgt men het advies van de Handleiding om alle regelkringen op basis van de pdca-cirkel te sluiten. De leiding verwacht met deze aanpak binnenkort weer succesvol te kunnen zijn.
• Een waterschap heeft een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie in 2006 zich zal hebben ontwikkeld tot een INK-fase 3 organisatie. Bestuur en management verklaren expliciet gecommitteerd te zijn aan deze koers.  Zij vertrouwen er op dat er een meer systeemgerichte aanpak ook zal leiden tot verbetering van de kwaliteit van het waterbeheer.
• Een onderdeel van de krijgsmacht ontwikkelt een besturings- en informatiesysteem op basis van het INK-managementmodel. Een ander onderdeel van de krijgsmacht wil het model gebruiken voor formele borging. Beiden veronderstellen dat zij met het INK-model een normatieve referentie in handen hebben voor  het toetsen van hun organisatie.

Zinsbegoocheling

Gebruikers van het INK-management laten zich makkelijk op het verkeerde been zetten. Zij geloven dat het opklimmen in de fasen van het INK-managementmodel gelijk te stellen is met ‘excelleren’.Toch blijken ze de binding met de werkelijk relevante zaken die voor de organisatie van belang zijn om te presteren en vitaal te blijven eerder kwijt te raken dan te versterken gedurende het INK-traject. Zij besteden  eenzijdig aandacht aan de pdca-cirkel om hun organisatie van verbeterimpulsen te voorzien. Veel overheidsorganisaties  werken met het model. Onduidelijk blijft waarom juist deze organisaties zich zouden moeten spiegelen aan de ontwikkeling van industriële ondernemingen aan het  einde van de vorige eeuw, welke ontwikkeling aan het model ten grondslag ligt. Het werken met het model begoochelt kennelijk de zinnen. (Zie ook: ‘De wet als zinsbegoochelingstoestel’, Staatscourant, 119, 2004, betreft inaugurele rede van prof. Dr. G.J.Veerman over paradoxale effecten als gevolg van het normatieve in wet- en regelgeving.)

Gestrande implementaties

Rondom het model en het Instituut Nederlands Kwaliteit (INK) hebben zich kennispartners verzameld. Deze organisatieadviseurs zijn vooral businesspartners. Steevast herhalen ze de boodschap dat organisatieontwikkeling op basis van het INK-managementmodel leidt tot betere prestaties van de organisatie. Zij geven geen serieus tegengas bij fout gebruik. Sterker nog, ze gebruiken zelf het model als haarlemmerolie voor de organisatieproblemen die zij tegenkomen . ( Hoogendijk M.H. & L.A.F.M.Kerklaan (2003), Het INK-managmentmodel, Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?, Sigma, nr 1.) De laatste tijd duiken toepassingen op waarbij aan het model een normatieve betekenis wordt toegekend. Het zijn deze ‘trendy toepassingen’ die wij bedenkelijk vinden: ze zullen leiden tot  mislukte vernieuwingstrajecten.

Het INK vindt zelf ook dat teveel implementaties van het model voortijdig stranden. Zij zegt dat dit vooral aan de adviseurs is toe te schrijven (Tam Tam om het INK-model, www.sigma-online.nl). Hoe dan ook, het afbreken van een “INK-project” is een forse schadepost voor de organisatie en zal managers en medewerkers altijd teleurstellen. Zij hebben er hun kostbare tijd en energie in gestopt.

In deze bijdrage richten wij ons tot managers die het INK-managementmodel in hun organisatie (willen) toepassen. Eerst verklaren wij het succes van het model, vervolgens bespreken we zes  vormen van contra-productief gebruik. Wij besluiten met een overzicht waarin we laten wij zien onder welke condities het model met meer kans op succes kan worden ingezet, maar ook hoe het (dus) niet moet.