Praktisch aan de slag met het POP

• Inleiding
• Praktisch boek
• Theoretische deel: de strategische kant van het POP
• Praktijkdeel: POP als middel voor verschillende doeleinden
• De zeven kritische succesfactoren voor het invoeren van het POP
• De waarde van het POP
• Conclusie

Inleiding

De laatste jaren is het POP, ofwel het persoonlijk ontwikkelingsplan, meer en meer ingeburgerd in de werkende maatschappij. De wijze waarop het POP is ingezet in organisaties is in de loop van de tijd wel veranderd. Werd het POP voorheen voornamelijk gezien als een luxe instrument voor medewerker en manager om te praten over de persoonlijke ontwikkeling, waarbij de ambities en wensen van de medewerker centraal stonden, tegenwoordig wordt het POP steeds bewuster ingezet als stuurinstrument van het management om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren. Over dit onderwerp zijn ondertussen al verschillende boeken verschenen, die meestal een praktische insteek kiezen. Ook het boek POP in Nederland is een concreet handboek, waarbij echter de bijzondere invalshoek gekozen is om de praktische invoering van het POP in verschillende organisaties in Nederland te evalueren. Deze invalshoek biedt de lezer niet alleen handige tools om mee aan de slag te gaan, maar ook een kritisch beeld van de successen en valkuilen bij het ontwikkelen en invoeren van een POP.

Praktisch boek

Zoals gezegd is POP in Nederland met haar drie hoofdstukken theorie en acht hoofdstukken  praktijk vooral een praktisch boek. Het bestaat dan ook voor het grootste gedeelte uit bijdragen van personen uit verschillende organisaties die direct betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling en implementatie van POP in de eigen organisatie. Zij vertellen over de achtergronden van de systematiek en de systematiek zelf, delen met de lezer hun successen en wijzen op veelvoorkomende valkuilen. Ook hebben zij er mee ingestemd dat hun POP-formulieren, voorbeeldvragenlijsten, flyers en ideeën over het evalueren van gespreksrondes in het boek opgenomen zijn. Deze formulieren, voorbereidingsvragenlijsten en stappenplannen kunnen als informatie- en inspiratiebron fungeren voor de eigen systematiek. Zeker als de filosofie achter POP en de aanleidingen en doelstellingen in grote lijnen met elkaar stroken.

Theoretische deel: de strategische kant van het POP

Het eerste deel (deel A) van het boek behandelt de achtergronden van het POP, zoals aanleidingen, doelstellingen en trends rondom de ontwikkeling en implementatie van het POP. De auteur benadrukt de strategische kant van het POP, ofwel het laten sporen van persoonlijke ontwikkeling met de doelstellingen van de organisatie. Dit betekent het inzetten van het POP, bijvoorbeeld door loopbaanplanning en met strategisch opleiden, bijdraagt aan het realiseren van de van de missie en visie afgeleide strategische (afdelings)doelstellingen. Binnen de strategische benadering kan een organisatie kiezen tussen een beheersmatige en meer ontwikkelingsgerichte invalshoek. De eerste invalshoek heeft de organisatie (missie, strategie en daarvan afgeleide afdelingsplannen) als vertrekpunt voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Bij de ontwikkelingsgerichte invalshoek staan meer de ambities en talenten van de medewerker centraal.

Helaas gaat het boek niet in op de wijze waarop de strategische benadering en haar verschillende invalshoeken gerealiseerd kan worden. Meer richt de auteur zich op de ontwikkeling en invoering van het systeem, waarbij hij onderkent dat niet zozeer de ontwikkeling van het systeem de uitdaging is, als wel het succesvol en effectief ermee kunnen werken. Communicatie en acceptatie zijn hierin de sleutelwoorden waar het om draait. In het praktijkdeel (deel B) wordt deze stelling op basis van ervaringen in verschillende typen organisaties onderbouwd.

Praktijkdeel: POP als middel voor verschillende doeleinden

In het praktijkdeel valt op dat organisaties het POP op verschillende wijzen toepassen. Zo wordt het POP ingezet als middel bij loopbaanplanning, bij de beoordelingscyclus, bij het vergroten van de mobiliteit en bij het vergroten van de motivatie en klanttevredenheid. Opvallend is dat een groot deel van de organisaties die in dit boek aan de orde komen competentiemanagement ingevoerd heeft. Aan de hand van competentieprofielen, waarin per functie de belangrijkste competenties zijn bepaald, wordt de medewerker ondersteund bij zijn of haar ontwikkeling. De competenties zijn gedefinieerd en in een aantal ontwikkelingsniveaus beschreven, waardoor het voor medewerker en leidinggevende duidelijk is welke ontwikkeling van een medewerker verwacht wordt. Daar waar gebruik gemaakt wordt van competentiemanagement lijkt de toepassing van het POP wat meer gestructureerd door de aanwezigheid van uitgewerkte competenties, ontwikkelingsniveaus en competentieprofielen die het makkelijker maken om ontwikkelafspraken te maken dan in organisaties waar geen competentiemanagement is ingevoerd.

De zeven kritische succesfactoren voor het invoeren van het POP

In het nawoord eindigt de auteur het boek met een korte samenvatting van een rondetafelgesprek van P&O-ers waarin de kritische succesfactoren voor de invoering van het POP besproken worden:

1. Beschikbaar hebben van voldoende opleidingsbudget.
2. Praktische toepasbaarheid borgen door betrekken van management bij de ontwikkeling van het POP.
3. Juiste introductietijdstip kiezen (niet in rumoerige tijden) en met kleine stapjes beginnen.
4. Goede voorlichting aan medewerkers over voordelen en doeleinden van POP.
5. Borgen van afspraken (bijvoorbeeld ontwikkeling van personeel als beoordelingscriterium voor leidinggevenden hanteren).
6. Zicht hebben op loopbaanmogelijkheden en bijbehorende competenties.
7. Bij invoering van het POP starten met gemotiveerde, enthousiaste medewerkers en successen breed communiceren.

Naast de bovengenoemde kritische succesfactoren is nog een aantal andere factoren bepalend voor het succes van het invoeren van POP die in het boek niet of minder nadrukkelijk belicht worden:

• Maak de ontwikkelafspraken zo SMART mogelijk (d.w.z. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdgebonden). Geef daarbij voor een ontwikkelafspraak aan aan welk (toekomstig) resultaat deze een bijdrage levert, zodat duidelijk is waarom juist deze ontwikkelrichting gekozen wordt.
• Geef daarnaast aan op welke punten de medewerker ondersteund wordt met tijd, geld, coachingsactiviteiten, stages etc.
• Beschouw de afspraken als een wederzijds contract waarbij zowel medewerker als manager verantwoordelijk zijn voor het nakomen van afspraken.
• Belangrijk vertrekpunt is het competentieprofiel van de medewerker. Daarnaast kan het zo zijn dat er vanuit loopbaanperspectief alvast aan competenties voor toekomstige rollen of functies gewerkt wordt. Om te kunnen bespreken met een medewerker in hoeverre hij of zij relevante competenties waarneembaar beheerst is het van belang dat competenties beschreven zijn in verschillende ontwikkelingsniveaus en gedragsvoorbeelden. Het verdient aanbeveling deze competentiebeschrijvingen in een competentiebibliotheek op te nemen.
• Naast een competentiebibliotheek, is ook de aanwezigheid van een opleidingsbibliotheek van belang om medewerkers en management inzicht te geven in relevante en beschikbare opleidingen. Veelal geeft een opleidingsbibliotheek per opleiding aan welke competenties de betreffende opleiding ondersteunt.
• De acceptatie van ontwikkelpunten door medewerkers kan toenemen als er objectieve informatie beschikbaar is vanuit één of meerdere assessment instrumenten zoals 360 graden feedback.

Samen met alle leerpunten en voorbeelden van POP-formulieren en communicatiemiddelen die in het praktijkdeel aan de orde komen, vormen de kritische succesfactoren onderdeel van een waardevolle toolkit voor zowel managers als HRM-professionals bij het ontwikkelen en invoeren van het POP.

De waarde van het POP

POP in Nederland laat zien dat meerdere organisaties succesvol in staat zijn om een managementinstrument in te voeren dat erop gericht is te sturen op gedrag en resultaat voor het realiseren van de missie en strategie van de organisatie. Daarbij geeft competentiemanagement de meeste organisaties in het boek nog eens extra houvast als het gaat om het concreet maken voor de medewerker van ontwikkelingsstappen die gewenst zijn. Hiermee geeft het boek een antwoord op de vraag hoe POP op effectieve en efficiënte wijze ontwikkeld en ingevoerd kan worden. Waar het boek helaas geen antwoord op geeft is  de vraag wat de daadwerkelijke toegevoegde waarde van het POP is aan het realiseren van de organisatiestrategie. Vragen als ‘Wanneer is invoering van het POP nuttig? Moet iedere medewerker een POP invullen of geldt dit alleen voor bepaalde medewerkers, en wie dan?’ bliijven onbeantwoord voor de lezer. In aanvulling hierop zou het interessant zijn als ook bij deze zelfde organisaties over een tijd onderzocht wordt in hoeverre de gewenste POP- of organisatiedoelstellingen zijn bereikt en in hoeverre het POP hieraan heeft bijgedragen. Wellicht een idee voor een toekomstig deel twee?

Conclusie

Samenvattend kan gezegd worden dat managers en HRM-professionals die op zoek zijn naar een concrete aanpak, tips en voorbeelden voor het invoeren van POP uitstekend tot hun recht zullen komen in dit boek. Daarnaast biedt het evaluatieve karakter van ‘POP in Nederland’ hen kansen om successen te volgen en valkuilen te mijden.

Diane Etman is senior consultant binnen de adviesgroep Human Resource Services van PricewaterhouseCoopers. Zij adviseert op gebied van Competence & Performancemanagement en HR strategie in zowel profit als not-for-profit organisaties.

In het onderdeel Recensies vindt u bijna 70 recensies. Een snelle scan levert altijd iets op, Bijv.:
Weg met alle Regels. Wat de beste managers anders doen
Recensie van een nieuw HRM boek
Peter Nientied
Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden?
Bespreking van ‘Good to great’ – Jim Collins (2001)
Coert Visser
Hoe bereikten de meest succesvolle bedrijven van de laatste decennia hun succes en hoe hielden zij dit succes jarenlang vast?  Een diepgaand en grootschalig onderzoek van Jim Collins geeft antwoorden.