Productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven, door invoering van operationele besturing

• Procesmanagement en Procesdenken
• Verkrijgen van inzicht in de processtroom: “stap 1”
• Inrichten van een operationele besturingsmethodiek: “stap 2”
• Valkuilen en succesfactoren bij het implementeren en onderhouden operationele besturing
• Tot slot
• Literatuur

Westerse landen ondervinden toenemende concurrentie uit landen met een lager kostenniveau, zoals China, India en Zuid Afrika. Dit is geen nieuws. Wat wel nieuw is, is dat niet alleen productiebedrijven hiermee te maken hebben. Ook steeds meer dienstverlenende activiteiten verdwijnen naar deze landen. Zo heeft bijvoorbeeld een grote Nederlandse bank een groot deel van haar IT- ontwikkeling en -ondersteuning verplaatst naar India. Ook bedienen diverse call centers niet meer vanuit Nederland maar vanuit Zuid-Afrika de Nederlandse markt. Doorvoeren van productiviteitsverbeteringen wordt in dit kader steeds belangrijker. Pas wanneer organisaties de kosten per product verlagen, ofwel de productiviteit verhogen, verbetert de concurrentiepositie.

Het verhogen van productiviteit moet gebeuren daar waar het werk wordt uitgevoerd: op de werkvloer. Het vereist aandacht voor operationele processen en operationele sturing, en daarnaast ook voor operationeel leidinggeven en de medewerkers op de werkvloer.

Dit artikel richt zich alleen op de vraag hoe de productiviteit binnen dienstverlenende organisaties kan worden verhoogd door de operationele processen te verbeteren en door een operationele sturing in te richten. Hoe zorg je ervoor dat organisaties de processen efficiënt uitvoeren? En hoe bewaak je dat, dat zo blijft? Hoe richt je de operationele sturing in die de processen bewaken? Wat zijn de valkuilen en succesfactoren bij het implementeren en onderhouden van een operationele besturing?

De voorbeelden in dit artikel zijn veelal afkomstig uit de bancaire wereld. Onderstaande case illustreert dat in deze sector de druk om efficiënter te werken toeneemt. De in dit artikel genoemde voorbeelden van de concepten en ideeën zijn echter ook prima toepasbaar in andere dienstverlenende sectoren.

Procesmanagement en Procesdenken

Aan de basis van productiviteitsverbetering staan het procesmanagement en het procesdenken. Procesmanagement is geen nieuw onderwerp, maar komt de laatste jaren wel meer prominent naar voren in organisaties. Sinds de introductie van Business Process Reengineering zijn organisaties meer gaan nadenken over de inrichting van de organisatie rond processen. Termen als kanteling van de organisatie, horizontaal organiseren en ‘flows’ door de organisatie zijn hier voorbeelden van. De klassieke hiërarchische benadering wordt verlaten voor een meer procesgerichte benadering. Sturing vindt plaats op het proces en minder op het in de lucht houden van een afdeling.

De meeste dienstverlenende organisaties worden nu nog steeds hiërarchisch aangestuurd. De manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen die hij/zij door zijn/haar manager opgedragen heeft gekregen. Veelal levert een afdeling een halffabrikaat of voert activiteiten uit zonder precies te weten wie de afnemer is en welke bijdrage het levert in het realiseren van de totale bedrijfsdoelstellingen. Ook binnen dienstverlenende organisaties wordt de roep om procesgericht te werken en denken steeds groter zoals het onderstaande voorbeeld aangeeft.