Leiding geven aan uw kenniskapitaal

• Waarom? Strategisch sturen op kennis
• Voorbeelden van kennisuitdagingen
• Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen
• Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis
• Conclusie
• De auteurs

Eerst een gewetensvraag: wanneer heeft u voor het laatst in uw managementteam stilgestaan bij de vraag wat de essentiële kennis is waar het voortbestaan van uw organisatie vanaf hangt?

Uw antwoord in het meest gunstige geval: ‘te lang geleden’. Maar vermoedelijk is ‘nooit gedaan, we hebben al genoeg te bespreken...’ of ‘dat weten we wel ongeveer, hoeven we niet bij stil te staan’ een betere benadering van de werkelijkheid.

Onze stelling is dat u zich waarschijnlijk wel 2-wekelijks druk maakt om de voorraadkosten, rendementen, marktaandeel en shareholdervalue, daarbij trouw geassisteerd door boekhouders die u periodiek financiële overzichten aanleveren. U vergeet met uw kennisintensieve organisatie daarbij echter één essentieel onderdeel, namelijk het controleren en bijsturen van de voorraad kennis in uw organisatie. Hoe is het mogelijk dat een zo belangrijk geachte productiefactor vaak slechts impliciet en incidenteel onderwerp van discussie is? Twijfelt u eraan of kennis wel daadwerkelijk de belangrijkste productiefactor is: type in ’s werelds meest gebruikte KM systeem Google de woorden “de belangrijkste productiefactor” in, druk op enter en bekijk de resultaten...

Sturen op kennis, zoals dat heet, gebeurt te weinig, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is. Gevolg is dat kennis plotseling verdwijnt of dat managers niet eens precies weten welke kennis in huis is. Veel problemen als gevolg van niet sturen op kennis worden niet als zodanig herkend en worden op de hoop van cultuurproblemen, fusieproblemen en problemen als gevolg van veranderingen in de markt gegooid. Kortom: kennis wordt vergeten.
In dit artikel pleiten de auteurs voor structurele aandacht voor kennis bij het managementteam en lichten hiervoor een uiterst praktisch hulpmiddel toe.

Waarom? Strategisch sturen op kennis

Kennismanagement richt zich op dit moment voornamelijk op het borgen van kennis in organisaties, door mensen te verplichten kennis in databases op te slaan of in de koffiehoek of tijdens lunchoverleg over projecten te praten. We kunnen zeggen dat kennismanagement niet meer inhoudt dan een set aan maatregelen. Dat is opmerkelijk, omdat ‘managen’ normaal gesproken continue en op strategisch niveau plaatsvindt. Voorraadmanagement en financieel management wordt permanent gedaan, terwijl de grondstof kennis vrijwel aan zijn lot wordt overgelaten. Is kennis dan toch anders dan andere grondstoffen? Wij stellen van niet. Ook van kennis moet een manager weten of er voldoende van in huis is om de doelstellingen te bereiken en of de kwaliteit van de kennis in orde is. Dat dit niet het geval is blijkt uit het feit dat nota bene 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat (Swaak, J. –Overleven in de kenniseconomie). Uit onderzoek blijkt dat de kosten van opnieuw bedenken wat al bedacht was, suboptimale prestaties, en de onmogelijkheid kennisbronnen te vinden worden geschat op $5,000 per werknemer per jaar. Daarnaast worden kennisintensieve organisaties regelmatig voor uitdagingen gesteld die invloed hebben op de aanwezige en gewenste kennis.

Voorbeelden van kennisuitdagingen