Werken met de value based scorecard

• Inleiding
• Waardecreatie met de BSC?
• Prestatiemeting met Value Based Management?
• Prestatiemeting + waardecreatie = VBS
• Werken met de Value Based Scorecard
• Aan de slag met de VBS-Quickscan
• De praktijk is niet eenvoudig!
• Doe de test: Bent u al klaar voor de Value Based Scorecard?
  

Inleiding

Over Performance Management en Value Based Management afzonderlijk is de afgelopen jaren uitvoerig en in positieve zin geschreven. Toch leiden deze besturingsconcepten in de praktijk niet automatisch tot betere beslissingen, waardecreërende activiteiten en hogere prestaties. Wij zijn van mening dat de kans op succes aanzienlijk toeneemt zodra managers helder voor ogen hebben hoe cruciale prestatie-indicatoren zich verhouden tot waardestuwers. In deze bijdrage bespreken we de methodiek van de Value Based Scorecard (VBS). Dit besturingsconcept integreert elementen van zowel de BSC als VBM. We beschrijven onze werkwijze in een stappenplan en introduceren een Quick Scan die aangeeft in hoeverre uw organisatie gereed is voor een dergelijk geavanceerd besturingsconcept.

Besturingsconcepten zoals de BSC en VBM hebben de afgelopen jaren weinig aan populariteit ingeboet, maar krijgen vaker kritiek te verduren. Toch wordt deze vorm van prestatiemeting ruimschoots toegepast en tracht het management er gericht mee te sturen op waardecreatie. Dat daartoe soms twee besturingsconcepten naast elkaar gebruikt worden, namelijk de BSC en VBM (of afzonderlijke elementen ervan) neemt men op de koop toe! Om deze organisaties de toegevoegde waarde van één geïntegreerd model te tonen, is de Value Based Scorecard ontwikkeld (Koster e.a. 1999) . Aanvullend hierop beschrijft dit artikel een VBS-Quick Scan. Deze Quick Scan biedt handvatten om met behulp van een checklist een succesvolle overgang naar een VBS te realiseren zonder dat inspanningen en kosten gemaakt voor ‘oude’ besturingsmodellen verloren gaan.

Waardecreatie met de BSC?

Managers hebben financiële en niet-financiële informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming besturen. Als onderdeel van de ‘klassieke’ besturing worden de prestaties van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd. Er vindt een vergelijking plaats tussen geplande ondernemingsdoelen en werkelijk gerealiseerde resultaten. Vervolgens worden op basis van deze vergelijking corrigerende acties ondernomen. Wellicht het bekendste model is de BSC. Dit model gebruikt ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook wel performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de onderneming beïnvloeden en lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Om dit prestatiemeetsysteem te kunnen hanteren wordt per prestatie-indicator een norm of doelstelling geformuleerd. Voor het vaststellen van normen wordt door het management vaak gebruik gemaakt van ervaringscijfers of ‘best practice scores’ verkregen door benchmarkonderzoek. De BSC methode leent zich voor allerlei ondernemingsdoelen, zowel in de profit, als in de not for profit-sfeer. Opmerkelijk is wel dat de BSC niet noodzakelijkserwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat vaak het belangrijkste criterium is in de profitsector, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen.