Herstel de balans in uw organisatie!

Organisatieveranderingen of pogingen daartoe leiden ieder keer weer tot enorm veel onrust, zowel bij de organisatie-leiding, het personeel alsook de omgeving. Iedereen is in rep en roer. De leiding van de organisatie stelt al snel: “Ze werken niet mee”!

OK en toen..?

Mijn stelling is dat vele noodzakelijke veranderingen mislukken omdat de verantwoordelijke leiders geen idee hebben hoe hun organisatie in elkaar zit. Iedere organisatie kent vele partijen, ieder met eigen(wijze) opvattingen die streven naar identiteit en differentiatie. Deze partijen moeten aan elkaar worden verbonden door versterking van de onderlinge afhankelijkheid, zonder daarmee de noodzakelijke diversiteit binnen de organisatie geweld aan te doen. Het vinden van de juiste balans is een kunst die niet veel leiders verstaan. Effect is veelal dat na de zoveelste reorganisatie de, vooral in de huidige tijd, noodzakelijke creativiteit en flexibiliteit uit de organisatie verdwijnen.

• Een voorbeeld uit de praktijk:
• Een verklarend model
• Vier ideaaltypische subculturen
• Op zoek naar samenhang en samenwerking
• Eén voor allen, allen voor één
• Slot en discussie

Een voorbeeld uit de praktijk:

Dit voorbeeld heeft betrekking op de relatie tussen het kerndepartement (de hoofddirectie) en de werkmaatschappijen (uitvoerende diensten) in een ministerie. De hoofddirectie is van mening dat er in de toekomst meer producten of diensten moeten worden geleverd die alleen door samenwerking tussen de werkmaatschappijen tot stand kunnen worden gebracht (i.c. “samengestelde producten”). De werkmaatschappijen zien dat evenwel als een bedreiging, aangezien daarmee afbreuk wordt gedaan aan het vermogen hun primaire product te kunnen produceren. Het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van het door de hoofddirectie gewenste product wordt gezien als “bijzaak”. De “tegenreactie” van de hoofddirectie is het doorvoeren van een omvangrijke reorganisatie, waarin de logistieke elementen van de werkmaatschappijen worden samengevoegd in een nieuwe organisatie en voorts de resterende operationele elementen van de werkmaatschappijen onder eenhoofdige leiding worden gebracht. Resultante is dat extra coördinatie vereist is tussen de werkmaatschappijen en de nieuwe logistieke organisatie voor zowel de totstandkoming van de “primaire” producten als de op dit moment door de hoofddirectie gewenste “samengestelde producten”. Een jaar na het doorvoeren van de reorganisatie wordt vastgesteld dat er weliswaar meer wordt samengewerkt tussen de werkmaatschappijen, maar dat die samenwerking nog steeds niet “vanzelf” tot stand komt. Er moet door de hoofddirectie veel energie in worden gestoken. Bovendien wordt de kennis die nodig is voor de productie en de inzet van de “samengestelde” producten in geen van de werkmaatschappijen vastgehouden.  De organisatieleiding is dan ook nog steeds zoekende naar een effectieve organisatievorm.