Innovatie: ontwerpen of inspireren

Innovatie wordt binnen bedrijven vaak vertaald als een te ontwerpen en te besturen proces, voorafgegaan door duidelijke keuzes. Het effect hiervan is vaak gering, onzeker en tijdelijk. Gelukkig groeit het besef dat de belangrijkste factoren voor vernieuwing de diepste kern van onze organisaties raken. In dit artikel worden deze factoren beschreven aan de hand van vier succesvolle, vernieuwende bedrijven.

• Hoe maakbaar is innovatie
• Innovatie begint met simpele ideeën
• De bedrijven
• Terug naar de kern van het werk
  1. Managers als waakhond voor een sociale en vooral taakgerichte cultuur
  2. Cultuur met duidelijke kernwaarden
  3. De kracht van compacte eenheden
• De traagheid van innovatie

Hoe maakbaar is innovatie

In de waan van controleerbaarheid en maakbaarheid veronderstellen we dat innovatie te ontwerpen is. We zien innovatie als een bestuurlijke ingreep, waarin tijd en geld de belangrijkste middelen zijn: we zorgen dat onze mensen wat meer tijd krijgen om te ontwikkelen, we gooien er wat onderzoeken tegen aan, we schurken wat dichter aan tegen de universiteiten of (voor de kapitaalkrachtigen) we kopen eens een jong bedrijfje op. Deze maakbaarheid komt voor. Strak geregisseerde bedrijven als Philips en Albert Heijn lukt dit geregeld. Hiervoor dienen wel goede regisseurs en ‘vernieuwers’ voorhanden te zijn; het proces is afhankelijk van een beperkt aantal mensen.

Hoe maakbaar is innovativiteit? Zijn er andere middelen in plaats van tijd en geld? Zijn er andere wegen die ons minder afhankelijk maken van een beperkt aantal regisseurs? En kun je deze wegen concreet maken zonder je te verliezen in vage concepten als 'intelligente organisaties' en 'zelfsturende teams'? Een blik in de keuken van vernieuwende bedrijven, die de kracht van álle medewerkers benutten, verschaft duidelijke handvatten.

Innovatie begint met simpele ideeën

Groen e.a. onderscheiden drie niveaus van innoveren: (1)

1. het proces van voortdurend verbeteren en vernieuwen binnen organisaties
2. het kennisgedreven proces op basis van wetenschappelijk onderzoek
3. het revolutiegerichte proces op basis van het zoeken naar en faciliteren van mogelijke doorbraken.

Het opmerkelijke is dat heel wat auteurs een uitgesproken moraal hebben over het belang van deze niveaus. Deze moraal is gebaseerd op een eenvoudige kansberekening. De kans dat we op 'iets van een innovatie' stuiten als we veel geld pompen in een aantal vooraf geselecteerde wetenschapsgebieden of onderzoeksclusters, waar we afhankelijk zijn van de creativiteit van een beperkt aantal knappe koppen, is gewoonweg kleiner dan wanneer we ons concentreren op mobilisatie van de creativiteit van ál onze eigen medewerkers. We moeten onze perceptie van 'innoveren' dan ook veel meer verbinden met het creatieve proces op de werkvloer. Hierbij weten we op voorhand dat er talloze ideeën ontstaan en met een snelheid die voorbij elke vorm van 'top down geregisseerde' vernieuwing gaat. Maar dat is juist nodig. Elke innovatie is niet meer dan de optelsom van duizenden individuele gedachtespinsels.