Prestatiegericht coachen

‘Hoe komt het dat je de afgesproken kostenreductie nog niet hebt gerealiseerd?’ ‘Ik zit al een paar weken te wachten op een goed overzicht van de Administratie. Bovendien werkt het systeem nog niet goed.’

• De essentie van prestatiegericht coachen
• Case ‘Kritieke Performance Indicatoren’
• Een managementstijl die ondernemerschap ondermijnt
• Verhoogde prestaties én gerichte ontwikkeling

De essentie van prestatiegericht coachen

Prestatiemanagement is al enkele jaren ‘hot’. Het management van veel ondernemingen heeft steeds meer instrumenten in handen om heldere doelen vast te stellen, voortgang te meten en resultaten vast te leggen. Voorbeelden van onderliggende management concepten zijn Value Based Management (vooral gericht op aandeelhouderswaarde), de Balanced Scorecard (integrale sturing),  EFQM (kwaliteitsverbetering) en Six Sigma (procesverbetering). Welk concept ook de voorkeur heeft, steeds meer ondernemingen hebben er wel een. De ervaring leert echter dat er een belangrijk risico op de loer ligt: een louter instrumentele benadering van prestatie management met focus op meters. Goede instrumenten geven stuurinformatie. Goede stuurinformatie levert gespreksstof. Maar goede gesprekken daarover leveren pas prestaties.

Een managementstijl die goede gesprekken ondersteunt, is ‘prestatiegericht coachen’. Bij die stijl staan steeds twee vragen centraal:

1. hoe kunnen medewerkers met hun talenten optimaal bijdragen aan gemeenschappelijke doelstellingen en
2. hoe voelen zij zich persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten?

U maakt het verschil al bij het formuleren van individuele afspraken voor de komende periode, bijvoorbeeld in de beoordelingscyclus. De gemakkelijkste weg is uw doelstellingen aan uw medewerkers op te leggen. Dat is geen kunst. U ontneemt hen echter de kans zelf na te denken over hun bijdrage en daarvoor verantwoordelijkheid te nemen. Overweegt u eens om te vragen hoe ieder individueel zou willen bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen. Wat hebt u te verliezen? Dat zij minder ambitieus inzetten dan u zou willen? Dat is dan ieder geval op tafel en dus bespreekbaar.

Vervolgens zijn er drie valkuilen. U kunt alsnog uw wil opleggen (en hun verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnen), u kunt met hun ambitie meegaan (en zelf in de problemen komen) of elkaar in het midden treffen (en uw geloofwaardigheid verliezen). Liever vraagt u wat  de medewerker ervan weerhoudt om ‘hoger in te zetten’. Hiertoe stelt u open vragen:

• ‘wat zijn je belangrijkste belemmeringen?
• ‘wat zou je kunnen doen om het doel dichterbij te brengen?’
• ‘welke rol zou ik daarin kunnen spelen?’

Zo komen afspraken dichterbij die aansluiten bij de gemeenschappelijke doelen én waaronder de medewerker zijn schouders wil zetten.

Ook bij uw bespreking van de voortgang helpt een coachende stijl. Het openingsvoorbeeld laat zien wat er gebeurt als u vraagt ‘waarom’ medewerkers hun resultaten nog niet halen. In 99% van de gevallen benoemen zij factoren buiten hun invloed en schuiven daarmee hun verantwoordelijkheid af. Dat ligt veel meer aan de (vragen van) de manager dan aan de medewerker. De ‘waarom-vraag’ roept defensief gedrag op en deugt dus niet.

Coachende vragen, die betrokkenen juist laten nadenken over hun eigen rol en hoe ze zich daarin kunnen ontwikkelen, zijn bijvoorbeeld: