Reacties van lezers
- Elkaar gevondenHans, Mooi dat je het zo voor mij hebt verduidelijkt. Ik denk dat we elkaar nu wel hebben ...Richard Peters [ 13-04-2007 ]
- Het gaat om diepgang en doen!Het is als auteur altijd spannend wanneer de eerste commentaren binnendruppelen. Het geeft extra ...Hans van der Loo [ 11-04-2007 ]
- Nooit meer eenzaam aan de topIk heb veel respect en bewondering voor het leiderschap van Howard Schultz en de cultuur waaraan ...Richard Peters [ 11-04-2007 ]
Actueel over Organisatiecultuur
Columns over Organisatiecultuur
- Foutjes en foutenMarie-José Jamin [ 30-10-2008 ]
- De Obama van RotterdamHans Bool [ 17-10-2008 ]
- Buigen of barsten !Herm Droog [ 09-09-2008 ]
Instrumenten voor Organisatiecultuur
-
Hoe prestatiegericht is uw organisatie
Is uw organisatie-cultuur gericht op verbetering van resultaten?Willem Mastenbroek [1-4-1998]
Cases over Organisatiecultuur
-
Ze willen niet, ze kunnen niet, ze durven niet ... (2)
Ownership: potentiële energiebron in organisaties, praktijkcasusFred van Essen en Marco de Kok [4-12-2007]
-
Onze cultuur deugt niet …
Case CultuurveranderingArend Ardon [9-1-2007]
-
Top delegeert vergaand, maar het politieke spel gaat door
Wat maakt het zo lastig?Gertjan Schuiling [27-11-2002]
Management Netwerk
Eventbuzz
Beoordeel dit artikel
Dit onderdeel is alleen te gebruiken als u ingelogged bent.
Stuur naar relatie
Onze auteurs
De bedrijfscultuur veranderen; de Starbucks-case
Dramatiek en discipline als pijlers van uw organisatiecultuur
door:
Hans van der Loo
- Momenten die de essentie raken
- Cultuur als drama
- Het genereren van dramatische gebeurtenissen
- Het vastleggen van dramatische gebeurtenissen
- Cultuur als discipline
- Conclusie
Het ontwikkelen van een krachtige en effectieve cultuur behoeft zowel dramatiek als discipline. Ik licht dit toe aan de hand van de manier waarop Starbucks erin is geslaagd om niet alleen een authentieke, maar ook een vitale ondernemingscultuur te ontwikkelen.
Momenten die de essentie raken
| Toen Howard Schultz in 1981 op handelsreis een bezoek bracht aan een klein koffiewinkeltje in Seattle, was hij als door de bliksem getroffen: ‘Ik stapte naar binnen en zag iets dat op een tempel ter verering van koffie leek. Hier was een zaak waar men koffiebonen verkocht, terwijl de meeste mensen dachten dat koffie uit een kan kwam. De aanblik van de zaak, de geur van koffie, de passie die de eigenaars uitstraalden, de wens om klanten deelgenoot te maken van de deugden van de koffiecultuur – dit alles maakte een onuitwisbare indruk op mij. Het was alsof ik een heel nieuw continent had ontdekt’. (zie noot 1) Het zojuist beschreven moment zou beslissend zijn voor de ontwikkeling van een van ’s-werelds meest succesvolle ondernemingen van de afgelopen periode: Starbucks. Zoals hij later zou vertellen, zag hij in één oogopslag het toekomstbeeld van een nieuwe koffiewereld voor zich, waar in een ontspannen sfeer kwaliteitskoffie werd geschonken. Uiteraard heeft het Schultz nog jaren gekost voordat alle stukjes van de Starbuckspuzzel op hun plaats vielen: pas in 1987 kon hij zich als eigenaar aan de realisatie van zijn droom wijden. Daartoe moest hij eerst het zittend personeel van het inmiddels tot een kleine koffieketen uitgegroeide Starbucks zien te overtuigen. Schultz zou dit later als één van de meest cruciale, maar ook moeilijkste momenten in zijn leven bestempelen. Hij zegt hierover: ‘ik besloot volkomen eerlijk te zijn in mijn intenties en passies tegenover de medewerkers. Ik wist dat het cruciaal was dat niet alleen ik, maar het hele bedrijf zijn hart in de zaak zou stoppen’. |
De zojuist beschreven momenten zijn typerend voor wat wij doorgaans aanduiden als processen van ‘cultuurcreatie’ en cultuurverandering’. Meestal zijn deze processen met een flinke dosis persoonlijke en collectieve dramatiek omgeven. In de praktijk van alledag wordt dit nogal eens vergeten. Nogal wat cultuurveranderingen vervallen dan in een simplistisch analytisch en projectmatig idioom. Zoals in een cartoon van Fokke & Sukke waar een manager aan zijn collega medeedeelt dat de cultuuromslag op donderdag de 17e om half vier plaats zal vinden. De cartoon legt de vinger overigens nog op een ander euvel: de veronderstelling dat een cultuur met één druk op de knop te veranderen is. Men gaat dan voorbij aan het feit dat zo’n verandering een gedisciplineerde en langdurige inzet van velen behoeft. Hoe het wel moet, demonstreer ik aan de hand van het voorbeeld van Starbucks. (zie noot 2) Ik leg daarbij het accent op twee pijlers waarop de bedrijfscultuur rust: dramatiek en discipline.
Cultuur als drama
Culturele dramatiek heeft te maken met het feit dat cultuur meer is dan wat mensen zichtbaar ‘doen’, maar ook betrekking heeft op de daaronder liggende en meestal verborgen lagen van wat mensen eigenlijk ‘denken’, en wat zij werkelijk ‘zijn’ (zie kader).
| De gelaagdheid van cultuur Volgens de bekende cultuuronderzoeker E. Schein kent een cultuur minstens drie lagen, hier gemakshalve aangeduid als die van het ‘doen’, van het ‘denken’ en van het ‘zijn’. (zie noot 3) De laag van het doen heeft betrekking op zichtbare en daardoor betrekkelijk makkelijk te observeren en te beïnvloeden cultuuruitingen: gedrag, kleding, taalgebruik, omgangsvormen, design, symboliek enzovoort. Daaronder ligt de meestal verborgen blijvende laag van wat mensen denken en willen. Dit is de laag van de ‘informele codes’, de ‘ongeschreven regels’ en de ‘verborgen intenties’. De diepste cultuurlaag heeft betrekking op wat mensen ‘zijn’: het gaat hier om de diepste essentie, de fundamentele drijfveren en veronderstellingen. In de managementliteratuur wordt deze laag omschreven als ‘kern’, ‘ziel’, ‘spiritueel kapitaal’ of ‘cultureel DNA’. |
Meld u aan om het gehele artikel en de reacties te lezenU dient ingelogd te zijn om het complete bericht te lezen. |
|
Login |
Als u nog geen wachtwoord heeft, klik dan hier.
Dit neemt slechts 1 minuut in beslag en u krijgt gratis toegang tot alle artikelen
|
Stuur naar relatie |
Beoordeel dit artikelDit onderdeel is alleen te gebruiken als u ingelogged bent. |
Reacties op bovenstaande bijdrage
Totaal aantal reacties: 5
- wat wilt u nu eigenlijk zeggen
- Foute organisatieculturen?
@Hans, prachtig artikel, heerlijk dat de dramatiek en authentieke betrokkenheid in al zijn ...
[ 10-4-2007 ]
Beste Hans,
Ik werd getriggerd i(n negatieve zin) door de term "foute organisatieculturen ...
[ 10-4-2007 ]
