Monitoren middels prestatie indicatoren

Leidinggevenden hebben behoefte aan informatie over de feitelijke prestaties van hun organisatie (-onderdeel). Varen ze nog de juiste koers én komt de eindbestemming dichterbij? Door het ontwikkelen en meten van financiële en niet-financiële indicatoren krijgt een leidinggevende meer sturingsmogelijkheden om de prestaties te verbeteren.

• Het idee is simpel maar de uitvoering faalt
• De balans tussen commitment en control
• Praktijkvoorbeeld
• Te mechanistisch en teveel top-down
• Zoek de balans

Het idee is simpel maar de uitvoering faalt

Op het eerste gezicht zien indicatoren er eenvoudig uit. De praktijk wijst uit dat het vaak een hele klus is om goede indicatoren te ontwikkelen. Veel leidinggevenden worden mede door de oneindige ICT-mogelijkheden geconfronteerd met een 'overload' aan indicatoren die bovendien maar weinig zeggen over de werkelijke prestaties (Kerklaan e.a., 2006). Het aantal geregistreerde complicaties binnen een ziekenhuis zegt, bijvoorbeeld, niet of het een goed of slecht ziekenhuis is.

De balans tussen commitment en control

Goede indicatoren vormen een operationalisering van de strategie van de organisatie en de onderliggende oorzaak- en gevolgrelaties. Ze geven  leidinggevenden een compact inzicht in de organisatiedoelstellingen. Door de indicatoren te voorzien van een norm of streefwaarde kunnen trends herkend worden. Veel leidinggevenden willen de kwaliteit van de gekozen indicatoren verhogen door ze onder te brengen in een scorecard (dashboard, organisatiecockpit) met een beperkt aantal gebalanceerde en gefocuste indicatoren. Dit zijn de eerste stappen. Lastiger is het om ervoor te zorgen dat medewerkers gecommitteerd zijn aan deze indicatoren. Pas dan kan het monitoren van indicatoren leiden tot prestatiegericht gedrag en daarmee tot actie. De medewerkers willen zich in deze situatie vereenzelvigen met de bedrijfsdoelstellingen en die vervolgens ook zo uitvoeren (De Waal, 2003). Hier gaat het vaak mis. Informeren over indicatoren is niet genoeg. Hoe groter de betrokkenheid van de medewerkers bij het tot stand komen van de indicatoren, hoe meer kans dat het werken met indicatoren slaagt. Door regelmatig de scores van de indicatoren te bespreken, zonder de medewerkers er direct op af te rekenen, kan het 'ownership' verder toenemen.

Dit brengt wel met zich mee dat de leidinggevende in staat moet zijn het zelfsturende vermogen van zijn medewerkers te ontwikkelen. Niet alle managers kunnen dat aan. Feitelijk kan het werken met indicatoren dus tot een nieuwe stijl van leidinggeven uitgroeien. De medewerkers voelen zich dan verantwoordelijk voor de gang van zaken in hun team en in hun organisatie. Dat zal er o.a. toe leiden dat zij al tijdens het werken veel corrigerende maatregelen treffen. Voor de leidinggevende een mooi vooruitzicht. Maar het gaat pas op deze manier werken bij de juiste balans tussen commitment en control (Kerklaan, 2006).