Leiderschapscrisis en herstel

• Achtergrond
• Hoe was de situatie bij aanvang?
• Hoe aangepakt?
• Keerpunt
• Verandertraject
• De sleutelfactoren bij dit traject
• Resultaten

Achtergrond

Alexandra van Huffelen is 4 jaar geleden aangesteld als Directeur Customer Relations bij Essent Netwerk. Essent Netwerk beheert een groot deel van het elektriciteits- en gasnetwerk in Nederland. Daarmee is Essent de schakel tussen gebruikers en leveranciers. Het onderdeel Customer Relations is verantwoordelijk voor de administratie van de netbeheerder. Er werken 550 mensen. De voornaamste activiteiten zijn het onderhouden van klantencontact, het beheren van het aansluitregister, het factureren van transportvergoedingen en het uitvoeren van meetactiviteiten.

Hoe was de situatie bij aanvang?

De liberalisering van de energiemarkt leverde veel problemen op voor Customer Relations. Mensen ontvingen foute rekeningen, het wisselen van energieleverancier ging vaak mis en ook bij verhuizingen ging het bijna altijd fout. Voor deze problemen waren twee hoofdoorzaken aan te wijzen. In de eerste plaats waren de interne systemen en processen slecht georganiseerd. Medewerkers begrepen de doelen die gesteld waren niet en streefden deze dus ook niet na. Daarnaast was de regelgeving omtrent liberalisering onduidelijk. Klanten, leveranciers en beheerders, niemand begreep de regelgeving echt, wat ertoe leidde dat alle partijen fouten maakten.

Hoe aangepakt?

Geïnspireerd door Jack Welch (oud-CEO van General Electric) koos ik voor een top-down aanpak: De problemen oplossen, stevige targets en een aansturing gericht op control en efficiency. De kosten moesten omlaag en om dat te realiseren oefende ik een boel druk uit. Daarbij zette ik flinke stappen: “Opschieten en niet zeuren!” Managers die zeiden: “Ik weet niet of ik het aankan”, liet ik weten het dan zonder hem of haar te doen. Dit heb ik zo’n anderhalf jaar volgehouden en gedurende deze periode gingen de prestaties omhoog. Toen wilde ik een volgende stap nemen en stelde ik de vraag: “Zijn deze mensen goed genoeg om hun werk te doen?”. Om dit te bepalen stuurde ik alle vaste medewerkers op assessment. Ik stelde mij erop in dat zo’n 15% weg zou moeten en bereidde ook de Raad van Bestuur hier alvast op voor. Je ziet, ik leunde zwaar op de methode Welch.