Je moet ondernemer zijn, geen manager!

“Ik denk dat er veel te veel managers zijn. En managers denken vaak dat het managen moet gebeuren via budgetten. Met culturele sturing bereik je echter meer resultaat. Kijk naar vele managers bij de grote organisaties. Dat zijn soms halve oplichters die zich veel mooier voordoen dan ze zijn. Die worden daarbij ook nog vaak als een soort halfgoden gezien. Of hun gekozen richting de goede is (geweest) interesseert eigenlijk niemand. Een manager is dan ook iemand die kunstjes heeft geleerd. Voor échte verandering, zoals bij Humanitas, moet je een ondernemer zijn. Iemand met karaktereigenschappen als doorzettingsvermogen, lef, creativiteit, een empathische visie en het vermogen om anderen te enthousiasmeren.”

We spreken met prof. dr. Hans Becker, sinds 1992 werkzaam als algemeen directeur van Humanitas, inmiddels internationale “zorg-goeroe” en bijzonder hoogleraar ‘Humanisering van de Zorg’.

• Hoe was de situatie toen u begon?
• Hoe heeft u het toen aangepakt?
• Witte jassen uit, bloemetjesjurken aan
• De kern van het Humanitasconcept
• Beïnvloeding via de ‘corporate story’
• Het succes van de heer Becker
• Een visie die er wereldwijd toe doet

Hoe was de situatie toen u begon?

Wat ik aantrof toen ik bij Humanitas begon was een standaard, ambtelijke zorginstelling. Een hiërarchische tent waar alles liep via vaste protocollen en instructies en veel vergaderd werd. Het geld kwam (vanzelf) binnen en werd weer ‘uitgezet’. Naar de wensen en behoeften van de cliënten - toen nog patiënten genoemd - werd niet gekeken. Als je de organisatie als een piramide zou uitbeelden, stonden de dokters in de witte jassen bovenaan, en de patiënten en familie onderaan. In de verpleeghuizen lagen ouderen met zijn zessen bij elkaar op zaal. Hun enige privacy bestond uit een gordijntje dat om het bed heen getrokken werd. Alles was wit of grijs geverfd, want dat was ‘hygiënisch’. Familie die op bezoek kwam, keek steeds op de klok om te zien hoe snel ze met goed fatsoen weg konden. In de bejaardenhuizen was het niet veel beter, kamertjes van 20 m2 waar gewoond en geslapen werd. Mijn vader noemde mijn nieuwe core-business (bejaarden- en verpleeghuizen) misère-eilanden en de werkelijkheid bleek nog net iets erger.

Humanitas was klassiek en hiërarchisch gestructureerd. Zo had elke vestiging minimaal één directeur, een aantal sectorhoofden en teamcoördinatoren die nauwelijks bijdroegen aan het directe welzijn van de cliënt. Er werd teveel gepraat vanuit een negatieve (‘nee-dat-kan-niet’) insteek en dat kost onnodig geld. Humanitas was een dure bureaucratische organisatie die verlies leed. 

Hoe heeft u het toen aangepakt?

Ten eerste ben ik direct afgestapt van de richtlijn ‘er is geen geld’ en begonnen met geld uitgeven aan zichtbare zaken. Ik wilde het in eerste instantie vooral leuker maken, de kosten gaan tenslotte voor de baten uit. Zo heb ik bijvoorbeeld direct de hal opgeknapt en deze aangekleed met muurschilderingen en kunst. Zowel de medewerkers als de cliënten ervoeren hierdoor dat er verandering op komst was.