Gouden Spiegels

Te lang hebben we moeten wachten op een herdruk van Martin Simons meesterwerk: De strategische functietypologie. Een grensverleggend proefschrift uit 1989, waarin Simon het literatuuronderzoek aan een medewerker overliet. Maar nu hebben we dan een handzaam, hard cover, gouden boek. Waarin zes prachtige essays, voorafgegaan door een extra leesbare versie van Simons visie op Product-, Taak-, Capaciteits- en Marktbedrijven. Of: waarom UWV anders gerund moet worden dan Procter & Gamble

Voor topmanagers en bestuurders
Simon zelf geeft aan dat zijn spiegels voor topmanagers en -bestuurders bedoeld zijn. Een terechte ambitie. Maar voor organisatieadviseurs lijken de spiegels nog meer geschikt. Zij zullen zich pijnlijk geconfronteerd zien met hun eigen oppervlakkige grote stappen, snel mis manieren van werken. Maar krijgen van Martin er meteen de gecorrigeerde recepten bij. De Meester spreekt. Hij is Streng. Moppert af en toe: maar hij is vooral Magistraal.

Steun- en mikpunten
Mikpunten in zijn zes essays zijn interim managers, adviesbureaus, old boys networks en privatiseerders. Steunpilaren in zijn denken zijn Religie, Ondernemende en Weldenkende bestuurders. Veel vrienden heeft Simon in zijn leven nooit gehad. Wel veel fans. Hij kon goed tegen eenzaamheid. Met zijn Joodse achtergrond neemt hij telkens weer een Hier sta ik, ik kan niet anders standpunt in. Als een katholieke dagsluiter uit de jaren vijftig. Van het type Iedereen heeft recht op mijn mening. Een man om van te houden.

Van achter naar voren
Geheel in de joodse traditie laat het boek zich goed van achter naar voren lezen. En opent hij met een essay over de ideale samenstelling van bestuurscolleges. Je moet daar eigenlijk een balans in zien krijgen tussen ondernemende en systeemdenkende mensen. Personen met een financiële, technische of marketing achtergrond. Bovendien zou een raad van bestuur een maximum van vier leden moeten aanhouden. Een vijfde lid voor een doorslaggevende stem vindt Simon overbodig. De voorzitter kan die stem ook krijgen, aangevuld met extra rol voor commissarissen, als hij daar gebruik van maakt. Simon als simplifier en clarifier tegelijk.

Time Management bij Macho Managers
Na het zo milde essay over bestuurders haalt Simon meedogenloos uit naar Interim Managers. Hij vergelijkt ze met artsen die alleen maar met recepten bezig zijn. Schoenmakers die zich bij een leest houden waar ze niet over hebben nagedacht. Diagnoses op basis van enkelvoudige analyses. Leiders die telkens een nieuw clublied componeren, in plaats van gebruik te maken van de ervaring binnen de organisatie. In feite zou Simons kritiek zich ook op de opdrachtgevers van interim managers moeten richten. Maar die spaart hij. Vooralsnog.

Geloof, Hoop en Liefde
Als in een symfonie komt dan weer een mild betoog over Geloof in Management. Over het effect van de geloofsachtergrond van het zittende en het vorig management. Tot aan de oprichters toe. Rothschild, C & A, en Buhrmann Tetterode. Voor elke religieuze sfeer tekent Simon het benoemingsbeleid van het topkader, de wijze van besluitvorming, de mate van delegatie, de externe profilering, de vergadermethodiek en het omgaan met rapporten en memo’s. Een essay vol eye openers. En gebracht in een toonzetting die mildheid paart aan wijsheid. U mag zelf raden voor wel type geldt dat een compromis belangrijker is dan een conflict, welke ondernemingen zich voorspelbaarder zullen gedragen en waar de formele organisatie maar nauwelijks serieus wordt genomen. Heerlijk om zo ongegeneerd het eens over niet islam-achtige thema’s te kunnen hebben. En in een zakelijk perspectief.

Werknetten
Dan komt er een treurig stuk. Simon beschrijft zijn persoonlijke ervaringen met netwerken. Door hem werknetten genoemd. Een aaneenschakeling van hoop en teleurstellingen. Van het type Vriendschap is een illusie. Het tekent een man die persoonlijke relaties en diepgang zoekt. Maar dat beperkt vindt. Wellichte enerzijds door zijn compromisloze standpunten (op dat punt is Simon maar beperkt katholiek) en anderzijds door een idealistische menging van zakelijk en privé optreden. Zoals in meer adviesbureaus, was ook het bureau van Simon zelf, IKON Beleidsconsulenten te Amsterdam, een soort van werkgemeenschap. Maar wat je binnen je eigen bureau soms (beperkt en tijdelijk) voor elkaar krijgt, lukt maar heel zelden in een breed samengestelde buitenwereld. Waar men ander met tijd, geld en mensen omgaat.

Twee pagina’s
Over adviesbureaus kan Simon kort zijn. Het betreffende essay beslaat twee pagina’s. Met als kernzin: Uiteraard zijn er ook deskundige en goede adviseurs (!) Adviseur kunnen niet nee zeggen. Vooral als het om beleidsopdrachten gaat. Die willen ze maar al te graag hebben. En de bezettingsproblemen van medewerkers maken dat lang niet altijd de juiste adviseur bij de juiste klant in het juiste project komt. Maar dat de urendekking binnen het bureau bepalend is voor teamsamenstelling en tempo van opdrachtuitvoering.

Privatisering als maatschappelijke misstand
Simons belangrijkste aandacht gaat uit naar bestuurders en ervaren medewerkers van ondernemingen. Maar als het om privatisering gaat etaleert hij ook een grote maatschappelijke betrokkenheid. Negen pagina’s neemt hij om de fatale mix van Secretarissen Generaal, Ministers en Interim Managers aan de kaak te stellen. Waarbij hij zich klein maakt als de schlemiel. De kleine man, die de dupe is van wat grote heren in hun onwetendheid vermogen. Beschreven met de fijne pen van een Tom Poes. Die net de vallende rotsblokken weet te ontwijken.

Multatuli
En dan komt Simon met honderd pagina’s theorie en praktijk over Capaciteiten, Producten, Taken en Markten. Een van de meest fundamentele en snelst toepasbare modellen die ik ken. En inderdaad, tijdens de privatiseringsgolf met voeten getreden. En onvoldoende gekend. Weggespoeld in de tsunami van politieke en ambtelijke massabewegingen. Gevoed door een misplaatste ambitie om bedrijfsmatig denken te transponeren naar overheidsorganisaties.

Pampers, Van Leer en Te Strake
Simon onderscheidt vier soorten ondernemingen. Bedrijven met veel en met weinig klanten. En ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden. Van Leer vatenfabriek te Pernis had destijds maar 1 klant: Shell Pernis. Investeringen bij van Leer werden nauw afgestemd met Shell. Risico’s werden gedeeld. In feite was van Leer daar een geprivatiseerd onderdeel van de locatie Pernis. Een capaciteitsorganisatie met 1 klant. Waarbij de klant veel invloed heeft. Hij bepaalt het product. Maar is dan wel verplicht het ook af te nemen.

Pampers is een heel ander verhaal. Er zijn miljoenen klanten, waar op persoonlijke basis geen nauw contact mee is. Via marktonderzoeken komt Procter & Gamble op het spoor van innovaties. En voert deze onderzoeken geheel voor eigen rekening en risico uit. De cost gaet voor de baet uit. Een Productorganisatie met vele klanten. Waarbij de klant niet veel directe zeggenschap heeft. Pampers bepaalt het product. De klant kan slechts kiezen het wel of niet te kopen.

Simon geeft vervolgens uitgebreid aan, hoe deze typen van bedrijven totaal anders functioneren. En om geheel andere managementconcepten vragen. Om met Maxima te spreken De onderneming bestaat niet. En dat is niet alleen in veel ondernemingen fout gegaan. Maar ook bij overheden die bedrijfsmatige modellen van productorganisaties met vele klanten invoerden bij capaciteitsorganisaties met slechts 1 klant.

Een greep uit Simons’ Do’s en Dont’s
Uit de vele do’s en dont’s die Simon zichtbaar maakt, noemen we er hier enkele:

• Bij een capaciteitsbedrijf is het wezenlijk dat de hoogste baas contact heeft met een potentiële klant. Een politieke partij is geen productbedrijf en kan maar zeer spaarzaam gebruik maken van de marketingtechnieken uit die wereld. (Met uitzondering van de Partij voor de Dieren, die nou net weer wel als een productbedrijf kan worden gezien).
• De politie bevindt zich op een fatale route door haar output te willen meten in productiecijfers. Kwaliteit van het politieoptreden raakt daarmee volledig op de achtergrond. En het vertrouwen van medewerkers in bazen neemt er dramatisch door af. Evenals het vertrouwen van de korpsleiding in de Politiek.
• Een commerciële medewerker in een capaciteitsorganisatie eindeverantwoordelijk maken voor een project is vragen om moeilijkheden. Dat is overigens geen fout van de commerciële medewerker zelf, maar van de General manager die dit concept inzet.
• Een capaciteitsorganisatie zal principieel altijd geconfronteerd worden met emotionele onzekerheid over de continuïteit. Daar helpt geen meerjarenplanning aan. Banken vragen dus om totaal verkeerde paramaters als ze adviesbureaus of machinefabrieken scannen. En is een goede zaak dat partners hun eigen advocatenkantoor financieren.
• Een capaciteitsbedrijf dient vooral te imponeren met kennis van zaken. En niet met BMW’s en marmeren glasgevels. Wat in een productbedrijf nu net weer prima kan.
• Capaciteitsorganisaties dienen slechts op beperkte afstand van hun klanten te zitten. Een ondersteuning van de regionale clustergedachten die we ook bij Porter en TNO vinden.

En zo loopt Simon de zuivel langs, de bankwereld, bierbrouwerijen, ICT-bedrijven, private labelbedrijven en wie al niet. De “gewone” product / marktbedrijven laat hij links liggen. Daar is - naar de mening van Simon - genoeg over gedacht, bewezen en uitgevent. Het probleem is nou net dat diezelfde technieken fataal zijn voor bedrijven die in het geheel niet beantwoorden aan het uitgangspunt van eigen producten en ontelbare klanten. Daar gaat inderdaad de cost voor de baet uit. En kan de klassieke hiërarchie gevaarloos worden toegepast.

Nog dagelijks actueel
Het gedachtegoed van Simon is nog elke dag actueel. En heeft een hoog zelfhulpgehalte. Waar Simon met veel succes met zijn functietypologie licht en lucht bracht in verwarrende en soms narrige situaties, gaat er bij mij geen maand voorbij dat ik niet iemand een plezier kan doen met zijn ideeën. En telkens blijkt weer hoe gemakkelijk zijn model door de betrokken managers zelf kan worden toegepast.

Zelfs de persoonlijke consequenties die vaak aan de introductie van zijn zienswijzen zijn verbonden, worden gemakkelijker aanvaard door de redelijkheid en de vanzelfsprekendheid van zijn logica.

Voor commerciële managers die met een product- en marktachtergrond rampen aanrichten in capaciteits- of overheidsbedrijven kan de wereld van Simon een verlossende route wijzen. En kan een bevrijdend einde worden gemaakt aan uitstekende commercanten op totaal verkeerde plekken. En hernemen back stage technici weer de commerciële rol die hen in dat soort van bedrijven toekomt. En worden General managers verlost van tot op dat moment voor hen onontwarbare financiële, technische en persoonlijke problemen.

Een simpele verwijzing leidde er vaak toe dat het oude boek van Simon in groten getale in een bedrijf werd aangeschaft en verspreid. En dan blijken managers wijs en redelijk genoeg om met een minimale ondersteuning zelf aan nieuwe oplossingen te werken. Of het nu in een staalbedrijf was, een omroep, een ingenieursbureau of een accountantskantoor. En Simon zelf werkt er meer dan dertig jaar mee, in talloos veel meer bedrijven en instellingen. En doet dat nog steeds.

Spiegelen met de top
Spiegelen met de top gaat misschien vooral over intimiteit. Spiegelen met topmanagers doe je niet publiek en op straat. En er is tegelijk een goede relatie voor nodig, maar ook voldoende afstand. Intimiteit is een vraagstuk dat Simon blijkbaar zijn hele professionele leven geboeid heeft. Hoe maak je contact dat verder gaat dan oppervlakkige rituelen? Hoe leer je elkaar beter kennen zonder je zakelijke houding te verliezen? Is er ruimte voor vriendschappen in het bedrijfsleven? Binnen ondernemingen? Tussen ondernemingen? Tussen klanten en leveranciers?

Simon gaat daarbij afwisselend te werk als een rabbi, dan weer als een dominee of pastoor. Hij wenst geen volgers. Hij wil dat managers blijven nadenken. Vaker de kloktijd uitzetten. En minder doen wat anderen al fout voorgedaan hebben. En dan met name het topmanagement.

Paul Valens is Adviseur voor Strategie & Organisatie te Amsterdam. Van 1977 tot 1987 was hij medewerker, en later vennoot bij Horringa & De Koning, inmiddels BCG. Daarvoor vier jaar TG en twee jaar Instituut voor Economisch Onderzoek van de RUG.  Hij studeerde Industrial Economics, Openbare Financiën, Musicologie, Helikopternavigatie en Organisatiekunde.

Old Boys netwerk
Opbouw, toepassing en afbouw
Netwerken wordt door iedereen als noodzakelijk beschouwd, maar een handleiding ontbreekt. Een persoonlijk verslag.

Meer Artikelen van Martin Simon.

Crisis-bestendig!?
Commerciële slagkracht!
Een diagnose op maat met de nodige aanbevelingen.
Scoren met waardecreatie!
Instrument om uw concurrentievoordeel te vatten
Hoe prestatiegericht is uw organisatie
Is uw organisatie-cultuur gericht op verbetering van resultaten?