Alliantiemanagement

• Inleiding
• Les 1: Cultuur niveau verschillen zullen weloverwogen aangevat moeten worden
• Les 2: Strategische allianties zijn dikwijls een brug te ver
• Les 3: Indrukwekkende papieren voordelen worden zelden gerealiseerd
• Les 4: De alliantie-onderhandelingsperiode moet nooit te lang duren
• Noot

Inleiding

Allianties zijn in de IT-wereld aan de orde van de dag - al dan niet verpakt in allerlei vormen van outsourcing. Dat waar op dit terrein gehakt wordt spaanders vallen is inmiddels ook in de IT-sector duidelijk geworden. Een inventarisatie van veel mislukte alliantiedeals leert dat vooral het 'management van alliantiebesprekingen' een vak apart is. Dit artikel gaat dieper in op de complexiteit van de fase voorafgaand aan de feitelijke alliantie, een in de regel sterk ondergewaardeerde fase van alliantiemanagement. Ik beperk me op deze plaats tot enkele factoren die doorgaans bijdragen aan het alsmaar verslechterende onderhandelingsklimaat tussen twee partijen, waardoor de echte alliantiedeal niet gefinaliseerd kan worden. Ik presenteer de factoren op een relatief hoog abstractieniveau, want daardoor worden het algemene lessons learned die richtinggevend kunnen zijn voor andere alliantiebesprekingen. De nadruk ligt op de 'pré-alliantiefase' (fase één), dus de fase voorafgaand aan de 'alliantiedeal' (fase twee) en de daarna plaats te hebben 'post-alliantiefase' (fase drie). De lessons learned worden in willekeurige volgorde gepresenteerd.

Les 1: Cultuur niveau verschillen zullen weloverwogen aangevat moeten worden

Cultuurverschillen spelen in de regel een belangrijke rol bij het mislukken van alliantie-onderhandelingen. In dit verband is het belangrijk een onderscheid te maken tussen drie niveaus van cultuur: de 'nationale cultuur', de 'bedrijfscultuur' en de 'persoonlijke cultuur' (van een medewerker c.q. manager). Onderzoek van professor Hofstede heeft geleerd, dat vooral Scandinaviërs en Nederlanders op het eerste niveau ('nationale cultuur') veel met elkaar gemeen hebben [1]. Overeenkomsten op dit belangrijke eerste cultuurniveau 'sijpelen' door naar het tweede cultuurniveau (de 'bedrijfscultuur'). Het derde cultuurniveau is zeer specifiek, want overwegend persoonsgebonden en op dit cultuurniveau is generalisatie derhalve uit den boze. Kortheidshalve: het klikt tussen mensen of niet.