KLM - Concern der gemiste kansen

• Inleiding
• Schoonheidsfoutjes en -fouten
• Alliantiemanagement
• Low-cost carriers
• Klantonvriendelijkheid
• Toekomst
• Noten

Inleiding

De huidige strategische verlamming - 'waar gaan we als KLM naar toe?' - waarvoor de KLM-leiding zich geplaatst ziet, is niet alleen het gevolg van externe oorzaken zoals bijvoorbeeld concurrentie, liberalisering, snelle technologische ontwikkelingen, snel stijgende - en dalende - brandstofprijzen en terrorisme. De 'strategische malaise' is niet louter en alleen te wijten aan de bij tijd en wijle plaatshebbende teruggang in de mondiale luchtvaart.

Ook door de KLM-leiding zelf werden aan de lopende band scheve schaatsen gereden. De KLM-leiding heeft vooral vanaf het midden van de jaren '80 een nogal zwalkend strategisch beleid gevoerd. Er zijn de afgelopen jaren geen duidelijke, consistente strategische keuzes gemaakt. De wel geformuleerde strategische keuzes werden niet, niet volledig dan wel amateuristisch uitgevoerd. Er bestaat nog steeds niet zoiets als een 'strategische visie' van de KLM. Dat is zonder meer zorgelijk te noemen.

Schoonheidsfoutjes en -fouten

Het zwalkende strategische beleid van de KLM is tot uiting gekomen in een reeks 'schoonheidsfouten' die door de jaren heen door verschillende KLM-besturen zijn gemaakt. Er waren verschillende 'kleine' schoonheidsfoutjes als (ik beperk me in verband met de ruimte tot enkele illustratieve strategische 'foutjes'):

• de niet-gelukte deelneming in de Luxemburgse luchtvrachtmaatschappij Cargolux (in 1987) waarmee wel een mondelinge afspraak was gemaakt maar waar uiteindelijk buurman Lufthansa mee aan de haal ging;
• de niet-gelukte deelneming in Air Atlanta (in 1987);
• de niet-geëffectueerde acquisitie van het Amerikaanse Flying Tigers (in 1988), één van de grootste luchtvrachtvervoerders ter wereld [1];
• de niet-gerealiseerde vergaande samenwerking met British Airways en Sabena (in 1990);
• het mislukte bod op het Argentijnse Aerolineas Argentinas (in 1990) [2];
• de niet-gerealiseerde deelneming in Malév (1991) en VIASA (1991) [3].

Meer aandacht - zie het boek 'KLM - 'Waarheen vliegt gij?' [P.K. Jagersma, Holland Business Publications, Heemstede, ISBN 90-74885-27-6] verdienen enkele naar mijn mening wel heel in het oog springende omvangrijke strategische fouten: 

• het voornemen de hotelketen Hilton International (in 1986) over te nemen - de raad van bestuur van de KLM werd door haar eigen commissarissen teruggefloten. Gezien het hoge profiel van de KLM een unicum in het relatief gesloten Nederlandse bedrijfsleven [4];
• het veel te lang durende bestuurlijke conflict met de leiding van Northwest Airlines in het midden van de jaren negentig - ergo: de aanvankelijke ambitieuze en interessante mondiale joint venture tussen de KLM en Northwest Airlines (opgestart in 1989) werd daardoor min of meer uitgekleed. Het uiteindelijke resultaat: geen vergaande 'warme' alliantie maar een 'koud' langetermijncontract [5]; 
• een Europese deelnemingenstrategie die van meet af aan nooit echt goed heeft gewerkt - in strategisch opzicht inferieure deelnemingen in uiteenlopende Europese 'regioliners' hebben tot ingrijpende en veelzeggende financiële, bestuurlijke en strategische drama's geleid (denk bijvoorbeeld aan Air Littoral - in het begin van de jaren negentig) [6];
• de gevoerde fusiegesprekken met 'ideale partner' British Airways die vanaf het begin van de jaren negentig tot tweemaal toe werden afgebroken - tweemaal fusiegesprekken aangaan in een relatief overzichtelijke bedrijfstak waarin vooralsnog gewoonweg niet tussen nationale carriers gefuseerd kan worden, is een strategische blooper [7]; 
• de onder de werktitel 'Alcazar' in het midden van de jaren negentig gevoerde fusiegesprekken met SAS, Swissair en Austrian Airlines - een multi-party alliance laat staan multi-party merger is zelfs buiten de 'politieke' luchtvaartsector vrijwel onmogelijk te realiseren [8]; 
• het mislukte samengaan met Alitalia - teveel jaren achter elkaar veel woorden maar op het moment surprème weinig daden [9];
• de veel te late reactie op de opkomst van de Europese low-cost carriers - Buzz is veel te laat opgestart en niet in staat pure low-cost carriers het vuur na aan de schenen te leggen [10].    

Er zijn in de naaste toekomst veel nieuwe beren op de luchtwegen te bewonderen. De KLM-directie zal met name rekening moeten houden met de volgende bananenschillen: 

1. KLM's gebrekkige alliantiemanagementvaardigheden.
2. Het onvermogen van de KLM om een adequaat antwoord te geven op de snel schakelende lagekostenmaatschappijen die snel marktaandeel veroveren en zich op middellangetermijn ook op de lange-afstandsroutes zullen gaan manifesteren. 
3. Het in het oog springende, dikwijls stuitende gebrek aan klantgerichtheid.     

Alliantiemanagement

Alliantiemanagement is bepaald niet gemakkelijk. Een luchtvaartmaatschappij door het mijnenveld der allianties heen loodsen is vrijwel onbegonnen werk. Toch is de leiding van de KLM continu in de weer geweest om een vergaande strategische alliantie handen en voeten te geven [11]. De KLM-leiding is overigens de afgelopen decennia ook op het operationele samenwerkingsfront (succesvoller) actief geweest. Operationele samenwerkingsverbanden hebben betrekking op een deel van de bedrijfsvoering en zijn daarmee partieel van aard. Strategische samenwerkingsverbanden zijn vergaand van aard en hebben direct invloed op de toekomstige concurrentiepositie van de gehele luchtvaartmaatschappij. Strategische samenwerkingsverbanden hebben een veel integraler karakter [12].
 
De KLM-leiding heeft de afgelopen jaren niet de gemakkelijkste weg bewandeld. Het landschap dat getrotseerd moest worden was bepaald niet vlak. Strategische alliantiebesprekingen vergen erg veel tijd en energie van bestuurders (en adviseurs). Tijd en energie die bestuurders niet aan hun eigen interne bedrijfsvoering kunnen besteden. De opportunity costs van de niet-gerealiseerde respectievelijk afgebroken strategische allianties zijn nooit berekend, maar die moeten bij de KLM in de tientallen miljoenen euro's hebben gelopen.

Hoewel tijdens de verschillende alliantie-onderhandelingen doorgaans (erg) specifieke vraagstukken de inhoudelijke alliantiediscussies (met name voor de buitenwereld) hebben gedomineerd, zijn ook andere - meer generieke - factoren verantwoordelijk geweest voor de uiteindelijke alliantieproblemen:

1. Cultuurverschillen werden niet weloverwogen aangevat.

   Cultuurverschillen hebben een belangrijke rol gespeeld bij het mislukken van de vele alliantie-onderhandelingen. Onderlinge cultuurfricties hadden een disfunctioneel effect op de voortgang van de onderhandelingen. Die disfunctionele culturele fricties manifesteerden zich op verschillende manieren. Zo speelden de cultuurverschillen vooral op lagere hiërarchische niveaus een doorslaggevende rol. De overlegstructuren van KLM en haar potentiële partners verschilden nogal van elkaar. Op het niveau van het overleg tussen (relatief kleine groepen van) werknemers (lager in de hiërarchie) van luchtvaartmaatschappijen leiden verschillen in overlegstructuren ontegenzeggelijk tot majeure problemen.

2. ---

   Meld u aan om het gehele artikel en de reacties te lezen U dient ingelogd te zijn om het complete bericht te lezen.
   Login Gebruikersnaam: Wachtwoord: Wachtwoord vergeten? Word gratis lid	Als u nog geen wachtwoord heeft, klik dan hier. Dit neemt slechts 1 minuut in beslag en u krijgt gratis toegang tot alle artikelen

   
   
   
   

   Stuur naar relatie	Beoordeel dit artikel Dit onderdeel is alleen te gebruiken als u ingelogged bent.

   Reacties op bovenstaande bijdrage

   Totaal aantal reacties: 1

   Alle reacties...