‘Empowerment’ is geen (kapitalistische) illusie

De schandalen rond Enron en Ahold zijn voor sommigen exemplarisch voor een bestaanscrisis van het kapitalisme. Tot mijn schrik ben ook ik inmiddels in discussies verzeild geraakt over een al dan niet noodzakelijke 'paradigmaverschuiving'. Een paradigmaverschuiving is zo'n vaag begrip dat iedereen erover kan meepraten. Soms, ik geef het toe, deed ik dat als voorstander en soms als tegenstander, al naar gelang het discussieverloop en mijn humeur. Echt sterke argumenten om de discussie kort te sluiten kende ik eigenlijk niet.

Misschien is dit de reden dat het recent verschenen boek 'False Prophets' van James Hoopes mijn nieuwsgierigheid wekte. Hoopes stelt krachtig dat het verkopen van ondernemingsautoriteit aan anderszins vrijheidsliefhebbende Amerikanen de belangrijkste taak van managementgoeroes is geweest.

• 'Autoritair, top-down management is dé superieure bestuursstijl'
• 'Ideeën over medewerkersparticipatie zijn vertekend door naïef idealisme'
• 'Ook goeroes haten wat er van hun ideeën terecht komt'
• Een boek om het mee oneens te zijn!

'Autoritair, top-down management is dé superieure bestuursstijl'

Daarmee biedt Hoopes argumentatie die de noodzaak van een postkapitalistische wereldorde omver werpt. In zijn optiek is een onderneming niets anders dan een institutie die managers macht geeft om prestaties uit werknemers te krijgen. Voor sommigen is deze achttiende-eeuwse organisatieblik ver verwijderd van onze 'moderne' bedrijven waarin vormen van 'empowerment' als zelfsturende teams, kwaliteitscirkels en taakgroepen lijken te gloriëren. Volgens Hoopes staan tussen deze twee gezichtspunten managementgoeroes en hun ideeën. Hiervan zijn we collectief in de war geraakt, want dit heeft het zicht versluierd op de nog steeds superieure oervorm van organisatie: de hiërarchische bevelstructuur volgens het Angelsaksische krijgsmodel. Management gebiedt, profijtelijk werk geschiedt.

Hoopes bouwt zijn argumentatie op door een uitstekend gedocumenteerde historische analyse van drie managementscholen en hun vertegenwoordigers. De eerste school is Scientific Management. Vertegenwoordigers zijn Frederic Taylor, Henry Gantt (qua bekendheid eigenlijk gemarginaliseerd tot de naar hem genoemde Gantt Chart in een projectplanning) en de Fransman Henri Fayol. In 'False Prophets' ontbreekt Fayol overigens, een foutje dat ik graag wil corrigeren omdat hij om zijn ideeën een prominente plaats verdient. Misschien is Fayol wel nooit doorgebroken in de VS - Frans-Amerikaanse spanningen zijn immers van alle tijden. Maar dat terzijde. De voornaamste zegening van Scientific Management is dat de ingenieurs die dit gedachtegoed propageerden bedrijven in efficiënte winstgeneratoren wisten te veranderen door taakspecialisaties in te voeren. Zo werd direct bijgedragen aan het bestaansrecht van profit-organisaties in een kapitalistische samenleving: winst maken. En, schrijft Hoopes, zo was het, zo is het en zo moet het.

'Ideeën over medewerkersparticipatie zijn vertekend door naïef idealisme'

Zo moet het, ondanks de Human Relations-school die na Scientific Management op kwam. Pioniers van deze managementschool zijn Mary Parker Follet en Elton Mayo. Omdat Frederic Taylor zo'n beetje eigenhandig Scientific Management een gruwelijk imago had bezorgd kregen Parker Follet en Mayo alle ruimte om hun verlichte ideeën te etaleren. Dankzij Scientific Management zou de gemiddelde werknemer immers zwaar gebukt gaan onder de repercussies van de stopwatchanalyses van de bedrijfsingenieurs die - de zweep erover! - alleen op efficiency gericht waren. Het Human Relations-alternatief ligt een stuk prettiger in het gehoor: in plaats van een dagtaak bestaande uit een reeks van eindeloos repeterende, geestdodende handelingen zou het in arbeidsorganisaties om iets van rechtvaardigheid en medewerkersparticipatie moeten gaan. Maar net als je als lezer warmloopt voor dit idee herinnert Hoopes ons er nog eens fijntjes aan dat de experimenten in de Hawthorne-fabrieken waar Mayo zijn gedachtegoed op baseerde grotendeels door zijn idealisme zijn vertekend. Daarmee is het grote versluieren van waar het eigenlijk in bedrijven om moet gaan begonnen. Want nogmaals: autoritair top-down management is de beste manier om prestaties af te dwingen, democratischer arbeidsvormen werken niet.

Waarom eigenlijk niet? Het antwoord van Hoopes is eenvoudig: arbeidsorganisaties zijn niet democratisch. De ideeën van managementdenkers over vormen van arbeidsparticipatie of zelfsturing versluieren hoe het werkelijk in organisaties gaat. Of heeft Ad Scheepbouwer de medewerkers van KPN geconsulteerd voordat hij zijn optiepakket aanvaardde? Vroeg Leo van Wijk inspraak toen hij de noodzaak naar buiten bracht 1500 extra arbeidsplaatsen te schrappen? De meeste ondernemingen beknotten rechten van medewerkers op een illegale manier, en de manier om daaraan te ontkomen is ontslag nemen. Of was het verbod op perscontact buiten het hoofdkantoor om tijdens het hoogtepunt van de recente Albert-Heijnboekhoudcrisis in lijn met de vrijheid van meningsuiting? En schrik niet, want Hoopes stelt dat vast dat deze vormen van bedrijfsmacht de geëigende manier zijn om te functioneren.

We willen het alleen niet graag horen. Vandaar dat een managementsausje van verlichte ideeën ons niet onwelgevallig is. Nadeel is wel dat deze saus ons volgens Hoopes met een onrealistisch verwachtingspatroon heeft opgezadeld: hoop op, misschien zelfs eisen van inspraak in een organisatievorm die per definitie geenszins democratisch is of moet zijn. Daarmee wijst Hoopes op een geweldige paradox: als kapitalisme gelijk is aan vrijheid, wordt die vrijheid juist niet bereikt in kapitalistische arbeidsorganisaties...

'Ook goeroes haten wat er van hun ideeën terecht komt'

In zijn analyse heeft Hoopes volop oog voor het goede dat de aangehaalde managementprofeten hebben gebracht. Hij probeert echter vooral op chirurgische wijze het misverstand bloot te leggen waar overenthousiasme, idealisme en halfwasinterpretaties van op zich goede managementideeën voor hebben gezorgd. Dit laatste overigens tot ergernis van sommige goeroes zelf. Een voorbeeld is W. Edwards Deming, samen met Peter Drucker vertegenwoordiger van de derde managementstroming die Hoopes bespreekt. Deming schijnt een hartgrondige hekel te hebben gehad aan het label Total Quality Management (TQM) dat al snel op zijn idee van organisatiebrede verbetering werd geplakt. TQM werd het containerbegrip voor allerlei modieuze interpretaties van wat Deming eigenlijk bedoelde. Modieus en dus tijdelijk, en bovendien maar al te vaak gericht op deelaspecten in plaats van een integrale benadering. Net niet wat Deming bedoelde dus.

Hoopes houdt zijn kritische toon vast tot het eind van het boek. Hij biedt ook de aan de illusie van 'empowerment' gehechte lezer geen ander alternatief dan de vaststelling dat het autoritaire, top-down managementmodel superieur is. Sterker nog, geïmpliceerd wordt dat een alternatief ook niet nodig is. Een stelsel waarin winstgeneratie het oogmerk is immers het meest gebaat bij een coördinatievorm die dit zo goed mogelijk faciliteert. Dat is een harde boodschap voor mensen met een zachte inborst, een hekel aan autoriteit of idealistische denkbeelden, maar neemt ook duidelijk stelling in een gecompliceerde discussie en stemt tot nadenken.

Een boek om het mee oneens te zijn!

Persoonlijk spreekt het krachtige beeld van de nimmer weifelende, knopendoorhakkende leider me wel aan. Eindeloze vergaderingen, inspraak over de oortjes van de nieuwe koffiekopjes; het is aan mij niet besteed. Maar als ik dan bedenk dat waarschijnlijk niets menselijks aan dit type autoritaire leider vreemd zal zijn, en de verleiding van machtsmisbruik groot zal zijn, ontstaat de eerste aarzeling. Bovendien is het tegenovergestelde beeld van collectieve denkkracht die wordt aangewend om de onderneming te verbeteren ook een aanlokkelijk perspectief en wat anders dan de karikatuur die Hoopes een beetje van 'de verlichte ideeën' maakt. Het is echter zonneklaar dat een krachtige regie hierbij noodzakelijk is, al is het maar om te voorkomen dat de inspraak verzand en verbeterideeën niet gerealiseerd kunnen worden. Juist dáárvoor zou de autoriteit van managers moeten worden aangewend, en als je van het organisatiepotentieel geen gebruik maakt en alleen op je eigen besliskracht vertrouwt laat je je volgens mij leiden door misplaatste gemakzucht.

Ik vrees dat wie dit ontkent toch weinig heeft opgestoken van alle besproken managementideeën, hoe leuk, leesbaar en goed gedocumenteerd je boek ook moge zijn. Maar goed: om de mooie historische en diepgravende analyse is dit boek zeker lezenswaardig, al is het maar om het er uiteindelijk mee oneens te zijn!

Drs. R.M. (Robin) Janszen MMC, bedrijfskundig econoom, is organisatieadviseur van VDBCONSULTING. Hij werkt voor verschillende opdrachtgevers aan de ontwikkeling en uitvoering van uiteenlopende veranderingstrajecten. Daarnaast is hij als docent verbonden aan diverse MBA- en universitaire opleidingen.

False prophets, the gurus who created modern management and why their ideas are bad for business today, door James Hoopes, Perseus Publishing, 2003.