Grenzen aan beter organiseren

Dit betoog gaat over de grenzen van het beter organiseren. Grenzen die ik de afgelopen 16 jaren met onze studenten ben tegengekomen. Veel van onze bezigheden verlopen prima. Op een paar gebieden is er echter blokkering en stagnatie. Deze gebieden wil ik aan u voorleggen. Het gaat om zaken die mij tot op de dag van vandaag intrigeren en verbazen. Het merkwaardige is dat we vaak heel goed weten hoe we op deze terreinen tot een oplossing moeten komen maar toch komt het er niet van. Ik wil dus ook met u nagaan waar de voortgang op vastzit en wat er aan te doen is.

• Wéér die communicatie
• Te ver van resultaat en primair proces
• Tastbare verbeteringen
• Organisatierot
• De kneep
• Op zoek naar de kritieke factoren
• Ander patroon van relaties
• Organiseren in historisch perspectief
• Zelforganisatie en besturing als civilisatieprocessen
• Van twee kanten in de tang
• Wederom het historisch perspectief
• Hoe verder met de verhuftering
• Bestuurlijke wijsheid
• Synergie, opsplitsen of klein binnen groot
• Uit de klem van de bestuurlijke drukte
• Cirkel gesloten
• Samenvatting

Dé Communicatie is de boosdoener

Ik begin met het verschijnsel dat veel veranderingen in organisaties vastlopen zoniet mislukken. Er is veel onderzoek beschikbaar over dit fenomeen. Het betreft ongeveer 70% van de onderzochte veranderingen. Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement verschaft een paar indicaties. Als zeer belemmerende factoren worden genoemd:

De sleutelfactor waar het altijd weer om draait is ‘Dé Communicatie’; te beginnen bij de top, tot en met de bazen die leidinggeven aan de uitvoering.

Intrigerend en verbazingwekkend! Zolang als ik bezig ben in deze discipline wordt dit al verkondigd. Leren we dan niets? Onderzoek leidt tot altijd dezelfde, overigens zeer terechte, aanbevelingen: Mooie plannen op papier komen niet over; alleen maar top down communiceren werkt niet, meer interactie, middenmanagement actief betrekken. Goede aanbevelingen maar het schiet niet op. Hier hebben we dus meteen al de kern van het vraagstuk dat ik in dit afscheidscollege wil behandelen: We weten hoe het beter kan maar we doen het niet!  Wat zit daarachter? Er is dus meer!

Te ver van resultaat en primair proces

Waar we inmiddels achter zijn is dat we bij sommige veranderingen kunnen communiceren wat we willen maar het blijkt bijzonder lastig om met een duidelijk verhaal te komen:: “Cultuurverandering, kennismanagement, de lerende organisatie, competentie management, kernwaarden” het zijn zaken die helemaal niet zo gemakkelijk te vertalen zijn in concrete en praktische verbeteringen.

Geen wonder dat een andere factor die altijd in de top 5 belemmeringen terugkomt de factor “Weerstand”  in de vorm van “Ja maar” gedrag is. De toegevoegde waarde is te onduidelijk. Het zijn veranderingen die te ver afstaan van het primaire proces van produceren en diensten verlenen. Wil je met een duidelijk verhaal komen dan moet het wel om tastbare zaken gaan die iedereen herkent. Een goed punt en zeker een stukje van de verklaring!

Tastbare verbeteringen

Maar hoe staat het dan met veranderingen die wél nauw verbonden zijn met verbetering van productieproces en resultaat; zaken als ‘Performance management’, ‘Innoveren’ en ‘Klantgerichter werken’. Gaat dat veel gemakkelijker? Ik moet u teleurstellen.

Performance Management
Een korte uitleg. Met de studenten heb ik de afgelopen 16 jaar dit onderwerp vaak zien terugkomen. In een bepaalde variant wel te verstaan; en niet voor niets want het betreft een zeer aantrekkelijk idee: Stel een beperkt aantal resultaatsindicatoren vast; indicatoren, elk verbonden met de output van de onderdelen van de organisatie, zoals kosten, omzetten, afkeur en retouren. Verschaf op deze manier elk onderdeel zicht op de eigen resultaten. Dan wordt het mogelijk dat ieder onderdeel van de organisatie systematisch werkt aan verbetering van die resultaten. Continue resultaatverbetering krijgt dankzij dit instrument een fikse impuls.

Het betreft een simpel idee, verder uitgewerkt in de zogenoemde Balanced Score Card en in tal van andere instrumenten, vaak ondersteund door fraaie informatie systemen. Toch is de daadwerkelijke verspreiding van Performance Management nog zeer beperkt. De Balanced Score Card heeft jaren de top 10 van de managers literatuur aangevoerd. Mij zijn slechts enkele organisaties bekend die claimen er mee te werken. Bijna elk jaar waren er werkstukken van studenten aan gewijd. Van vooruitgang in de zin van meer voorbeelden en ervaringen is jammer genoeg geen sprake.

Zo’n zelfde verhaal past ook bij ‘Innoveren’. Broodnodig om in de markt te blijven maar het gaat moeizaam ondanks alle drukte een aandacht die het krijgt.

Van deze voorbeelden kunnen we nog zeggen: “Het ligt allemaal niet zo gemakkelijk; best complex, het vereist de nodige uitleg. Het is toch weer een flinke klus waar je als leiding achteraan moet lopen. Is het wel echt nodig want we draaien toch redelijk en we hebben het al druk genoeg” Tja, eigenlijk al bedenkelijke redeneringen.

Klantgerichtheid
Maar het kan nog erger als we naar “Klantgerichter werken” kijken. Dat is recht toe recht aan klanten vasthouden en geld verdienen. Hoe ingewikkeld kan je dit maken? Bijna elke organisatie, zowel in de profit als non profit heeft de klantgerichtheid hoog in het vaandel staan. Toch nemen de klachten alleen maar toe. En op zo’n grote schaal dat het soms landelijke affaires dreigen te worden. Dagbladen komen regelmatig met uitgebreide rapportages over de ellende met internetbellen bij KPN en over affaires bij UPC, Belastingdienst en UWV. (Bijvoorbeeld Het Parool, 25-08-07)

Websites als GekOpKlanten.nl, Trosradar.nl, Kassa.vara.nl en DeLaatsteMeter.nl rapporteren dagelijks over de irritaties van klanten. Ondank alle ellende soms best humoristisch om te lezen. Zo meldt Walther Ploos van Amstel in De laatste meters van de supply chain hoe een zending voortreffelijke wijnen voor de deur van zijn huis in Amsterdam wordt gedeponeerd. De exquise wijnen worden in hoog tempo door de dakloze grootgebruikers, waar Amsterdam in grote getale over beschikt, op de stoep van zijn woning opgeslobberd. De betreffende drankzaak annex vinoloog is gespecialiseerd in goede wijnen maar niet in het goed afleveren van de spullen: “Daar zijn we niet voor!” Tja, leve de klant! In dit geval dus de dakloze grootgebruiker.

Men weet van deze ergernissen, ook de betrokken bedrijven en instellingen maar gebeurt er wat? Het lijkt er eerder op dat het alleen maar erger wordt. En dat terwijl de aanpak om dit aan te vatten in de kern simpel is. Er zijn bovendien genoeg ervaringen en goede voorbeelden beschikbaar.

In de onverkorte versie van dit verhaal verschaf ik een aantal oplossingen. Hier volgt er één: Het betreft het eindeloze gehannes met callcenters en klachtenbalies. Geef die een heel andere rol. Laat alleen de zeer simpele klachten en informatievragen aan hen over. Zorg ervoor dat voor de meer bewerkelijke klachten direct een medewerker ingeschakeld wordt die, van het begin tot het eind, ervoor verantwoordelijk is dat de klacht, afgehandeld wordt!

Zo geef ik nog een paar voorbeelden. Ze hebben alle gemeenschappelijk dat de verantwoordelijkheid voor de klant eenduidig geregeld is! De leiding van de organisatie stuurt op die verantwoordelijkheid. Dat betekent: de leiding blijft betrokken; persoonlijke aandacht of het werkt en soms nog 1 of 2 indicatoren om de klantgerichtheid zichtbaar te maken. Heel simpel!

“Heel simpel!” Kennelijk dus niet want als dit zo simpel is waarom gebeurt het dan zo vaak niet? We zien wat eraan schort, we weten ook dat het aangepakt moet worden maar er gebeurt niets. Ik noem dit “Organisatierot”; we zien de rot maar de rot vreet gewoon door.

Organisatierot

Dit fenomeen komen velen in hun werkende bestaan tegen. Voorbeelden die u wellicht herkent zijn behalve falende klantgerichtheid: verspilling van materialen; hoge afkeur van eindproducten; leveranciers die zich niet aan afspraken houden, precaire verhoudingen binnen teams, medewerkers die zich allerlei privileges toe eigenen, gebrekkige interne coördinatie, voortwoekerende fricties tussen units, heilige huisjes en hobbyisme, allerlei overbodige regels en bureaucratische rompslomp, te lange levertijden, producten met middelmatige of zelfs slechte kwaliteit, uitpuilende magazijnen, dikke plannen over van alles en nog wat die in de la verdwijnen. Iedereen weet het maar er gebeurt niets.

Dit verschijnsel is eigenlijk nog een graadje erger dan het vastlopen van bepaalde veranderingen. Hoe is dit mogelijk? Waarom wordt dit niet aangepakt?

Auteurs als Leenen en Maister pogen een antwoord te geven op deze vraag. Leenen komt met veel voorbeelden; ook beschrijft hij de remedie; een glashelder verhaal! Maar hij heeft al opgegeven dat de ‘rot’ aangepakt wordt. De ondertitel van zijn artikel hierover luidt “Waarom dit artikel voor u geen nut heeft.” Een beetje provocerend maar hij meent het.

Pfeffer en Sutton wijden er een fors boek van 300 pagina’s aan. ‘The Knowing-Doing Gap’. Uiteraard zoeken auteurs naar een verklaring van dit verschijnsel in de hoop dat het houvast geeft voor een oplossing. Er is inmiddels een waslijst van verklaringen beschikbaar.