Hoe onverwoestbaar is de maatschap?

De besturing van professionals

Deze week is een dissertatie gepubliceerd over de besturing van professionals. Besturingsmodellen blijken van weinig belang hoewel een zekere hierarchisering met enige bestuurlijke specialisatie verstandig is. Daarnaast draait het om het vermogen van de partners om onvermijdelijke strijdpunten op te lossen. Dit artikel verschaft een overzicht van de bevindingen.

Adviseren = niet slimmer willen zijn dan je klant

Verticaal of horizontaal adviseren

Adviseurs zijn experts op een bepaald vakgebied. Maar waarmee is de klant het meest geholpen? Vaak is het probleem niet een tekort aan expertise. De klant is dan meer geholpen met een frisse blik om een ander perspectief op het probleem te krijgen en daar vervolgens mee aan de gang te gaan. Dit vraagt een ander adviesrepertoire. Het vraagt ook ander gedrag van de adviseur en bovenal een andere relatie met de klant.

Meer opdrachten binnenhalen met authentiek acquireren?

Bespreking van “Persoonlijke kracht in acquisitiegesprekken”.(Klijsen)

Verkoop en acquisitie zijn zaken waar professionals vaak slecht mee uit de voeten kunnen. De auteur pleit voor ‘persoonlijke kracht ‘ en verschaft daarvoor de nodige handvatten. Hoetmer is kritisch en verduidelijkt waar het naar zijn idee dan wel om gaat.

Concurrentiekracht in de zakelijke dienstverlening

Accountants concurreren in grijstinten, hoe kleurrijk bent u?

Weet u waarmee u zich onderscheidt in de ogen van uw klanten? Ziet u de mogelijkheden om een duidelijk profiel in de markt te verkrijgen? Dit artikel verschaft de nodige ideeen en handvatten. Als u er niet mee aan de gang gaat dan doet uw concurrent het wel!

Macht onder professionals

Collegiaal besturen in de maatschap en andere ‘Professional Service Firms’: grilligheid troef!

De besturing van eigenwijze professionals is een vraagstuk apart. Het speelt in advocaten- en accountantsmaatschappen, onder medisch specialisten, architectenbureau´s, reclamebureau´s, consultancyfirma´s en veel andere zakelijke dienstverleners vaak ook BV’s’. Een onderzoek onder 60 van dergelijke firma’s verschaft inzicht in de problemen en oplossingen; het artikel sluit af met 7 adviezen.

Relatiemanagement in de professionele dienstverlening

Investeren in klanten als acquisitiestrategie

Klanten meenemen naar het voetballen, je beste relaties uitnodigen voor haringparty’s, nu en dan belletjes plegen. Denkt u dat het werkt? Heel vaak niet! Dan maar adverteren en een boel reclame maken? Kijk uit! Als zakelijke dienstverlener doe je in ‘vertrouwen’. Eén ding is de doelgroep snel duidelijk als u veel adverteert: U zit erg verlegen om werk. En of dat nu zo vertrouwenwekkend is. Hoe dan wel? Lees de suggesties en de voorbeelden in dit artikel.

Vier acquisitiestrategieën en hun effectiviteit (2)

Samenhang en marketingcommunicatie

Er is een natuurlijke groei van de ene strategie naar de andere. Gericht relatiebeheer neemt altijd een sleutelpositie in. Marketingcommunicatie is hierbij belangrijk. Dit gaat vaak helemaal fout, dus vliegen de radiospotjes van zakelijke dienstverleners ons tegenwoordig om de oren en neemt de roep om ‘harde sales’ weer toe. Drie stappen en negen aandachtspunten.

Vier acquisitiestrategieën en hun effectiviteit (1)

Welke keuze maakt u als professionele dienstverlener?

De vier belangrijkste manieren om de acquireren worden bondig beschreven. Wat doet u bijvoorbeeld aan relatiebeheer buiten lopende opdrachten? Hoe belangrijk is voor u uw business ontwikkeling en innovatie? Of is het voor uw kantoor vooral een zaak van voortdurend doorgaan met de werving van nieuwe klanten? U vindt tevens een handzaam overzicht met de argumenten om voor een bepaalde acquisitiestrategie te kiezen.

Goede procesbegeleiding, beroerde inhoud

De kwaliteit van de samenwerking bepaalt het resultaat

Maar wat als het resultaat niet deugt? In veel organisaties wordt aandacht besteed aan verbetering van de werkrelaties door coaching, training en begeleiding. Prima, maar is een procesbegeleider ook niet verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitkomsten? Geef uw reactie op deze casus.

Organisaties moeten afleren om de buitenband te plakken

Waarom plakken organisaties het gat in de buitenband, als het werkelijke probleem in de binnenband zit? Organisaties doen teveel aan symptoombestrijding en te weinig aan het stellen van de juiste diagnose. Een pleidooi voor een nieuw type adviseur: de organisatie-internist. Met de nodige voorbeelden!